La implementación fallida del ERP-SAP en la Caja

El colapso del sistema informático de la CCSS es, ante todo, un llamado de atención para sus funcionarios administrativos. Ustedes, que día a día gestionan presupuestos, compras, planillas y servicios generales, conocen la magnitud operativa de la institución. También saben que la confianza de la ciudadanía en la Caja depende en gran medida de que esos procesos “invisibles” funcionen con eficiencia.

Lamentablemente, con la implementación fallida del ERP-SAP, la gestión administrativa de la CCSS exhibió fisuras preocupantes. La imagen institucional ha sido golpeada, pero más importante aún: la continuidad de servicios estuvo en entredicho, algo inaceptable para una entidad que maneja la salud y el bienestar socioeconómico de millones de costarricenses. Es momento de reflexionar críticamente y tomar acciones correctivas desde la administración.

Los informes de la Auditoría Interna y las incidencias registradas pintan un cuadro claro de los puntos neurálgicos que fallaron. Veámoslos desde la perspectiva administrativa:

• Pagos congelados y riesgo legal. Al 25 de junio, la CCSS acumulaba deudas a proveedores por más de $71 millones debido a problemas del sistema. Esto significa que decenas de contratos no se han honrado en los plazos pactados. Desde el punto de vista administrativo, se trata de un incumplimiento masivo con implicaciones serias: riesgo de intereses moratorios, multas contractuales e incluso demandas. Proveedores clave amenazan con suspender suministros porque no han recibido pago, lo que pondría en aprietos a hospitales y clínicas. Como administradores, deben reconocer que la solvencia y credibilidad de la institución frente a los proveedores se ha visto comprometida. Cada orden de compra no pagada a tiempo erosiona la confianza construida con años de trabajo conjunto.
• Atrasos en obligaciones con personas aseguradas. No solo quedaron pendientes las facturas externas; también hubo demoras internas en pagos a personas. La suspensión temporal de los subsidios por incapacidad y otros pagos a asegurados fue un hecho sin precedentes en tiempos recientes. Miles de ciudadanos vulnerables –trabajadores incapacitados, beneficiarios de licencias y hasta pagos funerarios– no recibieron su dinero cuando debían, generando malestar y posibles repercusiones legales si alguien decidiera accionar por sus derechos. Administrativamente, esto indica que fallaron los planes de continuidad del negocio: cualquier migración de sistema debió prever cómo cumplir con obligaciones críticas aunque la plataforma nueva fallara. Evidentemente, no hubo tal plan alternativo eficaz, o no funcionó.
• Quebranto del control de inventarios y activos. La administración de la logística institucional quedó en entredicho. Los datos de farmacias son reveladores: más de dos tercios sin información confiable de existencias ni trazabilidad de insumos. Esto vulnera principios básicos de control interno. Sin registros adecuados, es imposible garantizar la integridad del patrimonio público. Medicamentos y suministros podrían perderse, caducar o ser sustraídos, y hoy la Caja tendría dificultades para siquiera darse cuenta a tiempo debido al desorden informático. Para los departamentos administrativos, esto supone un enorme riesgo de auditoría: eventual detección de faltantes o malversaciones sin un sistema que respalde quién, cuándo y dónde. Asimismo, la falta de un plan de contingencia institucional —reconocida por la Auditoría— deja a la administración sin ruta de acción clara ante eventos disruptivos, algo que debe corregirse de inmediato.
• Decisiones apresuradas y gobernanza deficiente del proyecto. Desde la óptica gerencial, es evidente que el proyecto ERP adoleció de problemas en su conducción. Resulta pertinente cuestionar por qué se dio el banderazo de salida con informes técnicos adversos sobre la mesa. Recordemos que en diciembre 2024 las gerencias Financiera y Logística enviaron oficios advirtiendo defectos graves, incluso señalando que “no se reúnen las condiciones mínimas” para operar y que la CCSS “no se puede permitir paralizar o ralentizar” sus procesos críticos. A pesar de ello, el 3 de enero se procedió con un lanzamiento parcial y en junio con la implementación total. Esto sugiere fallas en la toma de decisiones a nivel de Junta Directiva y Dirección Ejecutiva. Quizá hubo exceso de confianza o una subestimación de los riesgos identificados. Como funcionarios administrativos, este episodio obliga a reforzar la cultura de escucha técnica: las advertencias de los especialistas deben tomarse con seriedad, aunque empañen los planes o plazos deseados. Ignorarlas tiene costos altísimos, como ha quedado demostrado.
• Comunicación y manejo de crisis. Otro aspecto administrativo a resaltar es cómo se gestionó (o no) la comunicación de esta crisis. Al inicio, las autoridades emitieron mensajes tranquilizadores, negando atrasos y atribuyendo las quejas a resistencia al cambio. Pronto esa narrativa se desplomó frente a la realidad. Entonces sobrevino una comunicación fragmentada y principalmente reactiva. Algunos directivos incluso sugirieron deliberar el tema en privado, pero la transparencia prevaleció gracias a voces que exigieron discutir abiertamente el problema. La lección aquí es que el manejo comunicativo desde la administración debe ser proactivo, honesto y centrado en soluciones, no en la negación. Cuando la Caja informa tarde o minimiza asuntos que ya afectan al usuario, se erosiona la confianza pública. Por el contrario, al reconocer el problema y delinear claramente cómo se va a resolver, se puede contener mejor el daño reputacional y mantener la colaboración tanto del personal como de terceros.

En resumen, este fiasco tecnológico de la CCSS deja al descubierto varias áreas a mejorar en la gestión administrativa de la institución. El primer paso es asumir la responsabilidad. No se trata de buscar culpables individuales para crucificarlos, sino de reconocer que fallaron procesos administrativos clave: falló la planificación, falló la supervisión del contrato (que costó decenas de miles de millones de colones) y falló la respuesta inicial ante la crisis. Un signo de madurez institucional será ver a las jefaturas admitir estos errores y aprender de ellos. La población y el propio personal lo agradecerán.

A renglón seguido, toca ejecutar soluciones contundentes. Algunas ya están en marcha: la Gerencia Financiera anunció que se normalizaron los pagos pendientes a proveedores críticos y que se trabaja horas extra para poner al día las obligaciones con los asegurados. Asimismo, se ha convocado apoyo de expertos en SAP para arreglar la configuración del sistema y se está reforzando la capacitación al personal operativo. Son buenas señales, pero no suficientes.

Desde la administración se deben institucionalizar planes de contingencia permanentes: por ejemplo, tener procedimientos manuales listos para la cadena de abastecimiento que puedan activarse sin improvisación la próxima vez que un sistema caiga. También urge una auditoría exhaustiva del contrato y la implementación del ERP, idealmente con participación de la Contraloría, para determinar qué salió mal técnicamente y contractual/legalmente, y así deslindar responsabilidades. ¿Hubo fallas del proveedor? ¿Deficiencias en los entregables? ¿O fue la CCSS que no cumplió ciertos requisitos? Estas preguntas deben responderse para evitar repetir la historia.

Por último, desde el punto de vista del liderazgo administrativo, este es un momento para reconstruir la confianza. La CCSS es una institución pilar de Costa Rica; sus funcionarios administrativos son custodios de un legado y de un presupuesto gigante que es sagrado para la población. Cuando la Caja falla, la ciudadanía se siente defraudada.

Por eso, los líderes administrativos deben ahora ser visibles y enfáticos comunicando las acciones correctivas. Deben mostrar empatía hacia los afectados (pacientes sin medicinas, funcionarios sin pago, proveedores en ascuas) y demostrar con hechos que se están tomando decisiones difíciles pero necesarias para enderezar el rumbo.

La presidenta ejecutiva y su equipo gerencial, en lugar de ocultarse tras comunicados vagos, harían bien en brindar informes periódicos del progreso en la estabilización del sistema, reconociendo los retrasos pero explicando soluciones. La transparencia total en este proceso es la mejor manera de honrar el mandato de servir al público. Como bien dijo una directora de la misma Junta: esto no puede manejarse a puerta cerrada.

En conclusión, al personal administrativo de la CCSS este episodio le deja lecciones profesionales profundas. Les recuerda que los sistemas y procedimientos existen para servir a la misión institucional, no al revés, y que cuando estos fallan, su deber es responder con agilidad, franqueza y compromiso con el bien común. También reafirma la importancia de un liderazgo que escuche la voz técnica y la voz del usuario antes de tomar decisiones de alto impacto. Está en manos de ustedes transformar esta crisis en una oportunidad para reformar y fortalecer la gestión institucional. Que nunca más se repita un “apagón” de sistemas como este. La ciudadanía –y la enorme mayoría de colaboradores de la Caja que trabajan con entrega– lo exige y lo merece.