En las últimas semanas, se ha intentado posicionar en la Comisión Permanente de Asuntos Sociales de la Asamblea Legislativa, así como en la opinión pública, la idea de que durante mi gestión se elaboró el anteproyecto de ley para el fortalecimiento y modernización del Ministerio de Cultura y Juventud (MCJ), expediente 24.144, actualmente en estudio por dicha Comisión. Aclaro contundentemente que esto no es cierto.

Este proyecto es obra de las autoridades actuales del MCJ, quienes durante la transición desestimaron cualquier esfuerzo de coordinación o traslado formal y ordenado de proyectos, incluyendo los avances que habíamos logrado en materia de reorganización y fortalecimiento institucional. Desaprovecharon así el trabajo y compromiso de varios equipos técnicos del ministerio que se habían preparado específicamente para asegurar la continuidad de la política nacional de derechos culturales (PNDC) y de los principales proyectos del sector con la administración entrante.

Antecedentes

Durante nuestra primera administración (2015-2018), fortalecimos y renovamos una serie de mecanismos administrativos de gestión y contratación que estaban en crisis, e innovamos en la coordinación estratégica tanto interna como interinstitucional con otras entidades, para cumplir con el Plan Nacional de Desarrollo 2015-2018 "Alberto Cañas Escalante". Esta dinámica de coordinación se intensificó en el período 2018-2022 con el Plan Nacional de Desarrollo y de Inversión Pública (PNDIP) 2019-2022 y permitió articular de manera sin precedentes el trabajo de cultura y juventud con los sectores de educación, turismo y desarrollo territorial, la política social y de salud, a través del programa Puente al Desarrollo y los organismos asociados a la política económica, incluyendo banca para el desarrollo. Todo esto se hizo, en el marco de la Política Nacional de Derechos Culturales 2013-2024, primera política pública decenal de cultura en el país aprobada en 2014 en una administración previa, que proponía esas articulaciones y que nos correspondió implementar. 

Durante el segundo periodo desde el inicio, atendimos los ajuste de gestión correspondientes a varias leyes que entraron en operación para todo el Estado y que, junto a las limitaciones fiscales, afectaron particularmente a los ministerios con entes desconcentrados: “Ley de Fortalecimiento del Control Presupuestario de los Órganos Desconcentrados del Gobierno Central” (Ley N° 9524), “Ley de Fortalecimiento de las Finanzas Públicas” (Ley N°  9635), Reglamento Decreto Ejecutivo No. 41564- MIDEPLAN-H y otras directrices varias. En el marco de las pautas que Hacienda y MIDEPLAN definieron para implementar toda esta normativa, iniciamos un proceso de gestión de cambio e innovación, tras identificar desafíos no resueltos en procesos de reforma institucional del MCJ anteriores. 

Se decidió trabajar con metodologías ágiles de prototipado progresivo y lo que llaman liderazgo transformacional. Ese proceso fue diseñado y ejecutado por un equipo mixto esencialmente técnico tal como se describe en las pags. 162 a 174 de nuestro último Informe de Gestión y en función de las particularidades del Ministerio (págs. 10 a 13 y 17 a 23) y de su evolución histórica (págs. 14 a 17). Al cierre de nuestro período dejamos avanzado la negociación con los órganos desconcentrados a nivel político y administrativo, es decir ante juntas y equipos, y el primer piloto de servicios administrativos articulados operando para su muy próxima evaluación y una ruta de pasos a seguir que, por supuesto, debería ajustarse siguiendo los aprendizajes de la experiencia piloto. 

El proceso fue desechado ad portas, al inicio de la actual administración. ¿Por qué razones? En primer lugar, una cultura de liderazgo muy mal entendido según la que se trata a ciertas instituciones como si fueran propiedad de personas específicas o de sus fundadores. En segundo lugar,  la tendencia que muestran algunas nuevas administraciones: entrar con actitudes preconcebidas hacia lo existente cargadas de prejuicios, suspicacia y ánimo persecutorio que a menudo afectan indiscriminadamente a los funcionarios de planta o a sus predecesores a quienes entonces rara vez escuchan aunque son quienes tienen la memoria institucional de los procesos. Además, en tercer término, prevalece la demagogia o complacencia con ciertos grupos o temas que han recibido trato desproporcionado o de privilegio en comparación con el conjunto del sector y sus disciplinas. A esto se sumó, finalmente, la notable tendencia a la verticalidad de las autoridades actuales.  Hago notar que algunas de estas razones no son exclusivas de esta administración pero sin duda, con ella se ha recrudecido una forma de hacer política muy nociva para el país: desechar y desestimar propuestas existentes sin una valoración objetiva y profunda, para luego redescubrir los fundamentos de la gestión y relanzar “nuevos” procesos que a menudo no son ni novedosos, ni mejor estructurados o fundamentados, y que frecuentemente están mal socializados o consultados. 

Es relevante señalar que el expediente en estudio incluye habilitaciones legales para el MCJ. Muchas de ellas ya están contempladas en la Ley de Emergencia y Salvamento Cultural (Ley 10041), fruto de un arduo trabajo conjunto entre el MCJ y el sector, que implicó meses de diálogo, la creación de dos textos sustitutivos al inicialmente propuesto por el sector, y un intenso trabajo en la elaboración del reglamento de la ley, firmado días antes de finalizar la administración Alvarado Quesada para asegurar su aplicación inmediata. Esta ley estará vigente hasta 2025 y ofrece habilitaciones que, de no mantenerse, dejarán al MCJ más debilitado de lo que ya está debido al desmantelamiento activo por parte de las actuales autoridades de mecanismos indispensables para la programación y la contratación artística. Ejemplos de estos mecanismos son los convenios de coproducción, los mecanismos de gestión de patrocinios o el cumplimiento riguroso de los tiempos de planificación y otras mejoras concretas para la generación de producciones y eventos masivos.

El nuevo proyecto

Volviendo al proyecto de ley 24144, actualmente en debate en la Asamblea, sería deseable que, ante las propuestas de reforma institucional, se generen debates fundamentados con datos y conocimientos actualizados de los diferentes saberes que deben involucrarse en un proceso de cambio organizacional. En este caso, además de los conocimientos en arte y cultura, se necesitan aportes en desarrollo organizacional, estimaciones financieras y consideraciones legales. Sería beneficioso contar con propuestas de diseño alternativas sobre las cuales debatir. Así como no diseñamos y construimos una obra compleja (ya sea un puente, un cohete, la tramoya del Teatro Nacional o la represa del Reventazón) basándonos únicamente en saber empírico y opiniones de expertos reales o improvisados (como sucede a menudo en las discusiones públicas sobre fútbol), tampoco es apropiado seguir esa vía para diseñar instituciones o servicios públicos, su gobernanza y sus herramientas de gestión ejecutiva. Además, es crucial entender su capacidad de carga, cómo se escalan a lo largo del tiempo y cómo hacer una rendición de cuentas inteligente sobre los recursos, de modo que se trascienda el mero activismo. 

Estos temas, propios de la política pública, es decir de mediano y largo aliento que exigen continuidad, no deben ser resueltos mediante disputas políticas entre grupos de interés, clientelismos, con fines electorales o de celos partidarios. Limitarse a ello es insuficiente para abordar la complejidad de gobernar o lograr un Estado eficiente. En cambio, conduce al canibalismo político, la intolerancia y la postergación del cambio; y a descubrir cíclicamente el agua tibia.   Esta dinámica socava la confianza en las instituciones y lleva a las sociedades y a los sectores a optar por la ley de la selva en lugar de mejorar y fortalecer sus estructuras.

Por  motivos personales no he estado públicamente activa en el debate de este débil proyecto.  Sin embargo, he mantenido conversaciones puntuales y seguido con mucho interés reflexiones públicas de colegas del sector cualificados y experimentados. La gestión cultural y el debate sobre política pública en cultura tienen en el país, hace tiempo, capacidades instaladas y profesionales referente con los cuales elaborar propuestas sólidas de actualización institucional.  Para que eso sea posible, sin embargo, es necesario trascender tres tendencias muy lesivas  que suelen imponerse. 

  1. El  simplismo y la improvisación, especialmente problemáticos cuando se dan en puestos de dirección y toma de decisiones. La carencia de atestados, de experiencia y conocimiento en materias culturales y de gestión pública en ellos no son nuevos en nuestro sector y son parte de un enfoque de liderazgo anacrónico que el proyecto actual promovería de forma inaceptable.
  2. La santificación y repetición de mitos sobre la institucionalidad existente “porque así fue fundada” (hace 70, 50 o 20 años)  o porque “así lo imaginó X persona fundadora” y (sobre todo) porque conviene a allegados con acceso privilegiado y permanente a sus servicios en detrimento de la diversidad del país y la participación.  
  3. Finalmente, la debilidad técnica de ciertos líderes del sector que junto con los intereses gregarios de subgrupos impiden cambios integrales, sea que se propongan desde la institucionalidad o de los propios colegas. Buenas iniciativas se rechazan o sacrifican sistemáticamente por parcelas de beneficios y agendas solapadas o por ideas irrealizables sin propuesta de concreción. 

Evidentemente, el diálogo y la capacidad de pensar juntos se entorpece cuando los argumentos carecen de transparencia y se sustentan en la discrecionalidad y la nostalgia.

Cierro estas notas sobre el proyecto en cuestión y los procesos de actualización institucional. Es fundamental hoy: 1) no aprobar este proyecto. Además: 2) asegurar la preservación, consolidación y, de ser posible, mejora de las habilitaciones temporales mencionadas en él y que hoy rigen sólo temporalmente. Esto puede ser a través de otra legislación que extienda su período de vigencia mientras se trabaja en una propuesta más integral y mejorada.  Finalmente 3) es necesario abordar de manera seria una actualización institucional en función del valor público y lo que debe ser el rol y la estructura de los servicios públicos culturales, priorizando el interés general sobre los intereses particulares que gravitan en torno a las estructuras existentes.

Para lograr lo mencionado, se requiere pero no basta con mejorar la normativa. Es fundamental que el sector sea autocrítico y propositivo tanto en términos institucionales como sectoriales. Recordemos que velar por el interés general implica preocuparse por la eficiencia, el servicio público oportuno y la ejecutividad pero también por evitar la discrecionalidad promoviendo la transparencia en los criterios y la distribución de recursos y la evaluación del impacto de las acciones.

Es imperativo, además, asegurar la participación activa, la rendición de cuentas, la búsqueda activa y el respeto por el conocimiento y la inteligencia construida colectivamente, la interdisciplinariedad y, por supuesto, una sólida vocación democrática y pluralista. El proyecto 24144 carece de este equilibrio y compromiso con principios esenciales para una gestión cultural efectiva y transparente.

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