La ilusión de predictibilidad y certeza nos brinda confort, nos ayuda a lidiar con una realidad más indescifrable de lo que creemos. Aún más, tendemos a sobrevalorar nuestra capacidad de estimar con certeza, especialmente en nuestros ámbitos de especialidad, pero también sobre asuntos más triviales.
Richard Zeckhauser, célebre profesor de Harvard, lo demuestra en sus clases a través de un simple ejercicio. En la dinámica, se pide a los estudiantes dar tres estimaciones para cantidades como el área total de algún país, la población de otro, o los votos que recibieron dos candidatos en una elección. Las tres cifras solicitadas son: la mejor estimación, el menor y el mayor valor que se estime posible. Los resultados demuestran consistentemente que los estudiantes tienden a dar un rango corto de valores posibles, sobredimensionando su capacidad de estimar acertadamente.
De igual forma, cuando acontecen eventos que no anticipábamos, tendemos a elaborar razones por las que debimos haberlos previsto. Esta tendencia se conoce como el sesgo retrospectivo o hindsight bias: “¡Sabía que iba a suceder!”, nos decimos. Además, sobre lo incierto del futuro, tendemos a extrapolar en directo las condiciones del pasado.
En el ámbito de los negocios es fácil confundir los modelos financieros con la realidad, infinitamente más compleja. Naturalmente, las estructuras organizacionales se diseñan alrededor de la predictibilidad, porque es eficiente. Por ejemplo, aunque se establece una función de riesgos (que analiza y responde a eventos con desenlaces conocidos y probabilidades conocidas), raramente se sistematiza el análisis sobre “lo incierto”, es decir, aquellos eventos con desenlaces conocidos, pero sobre sobre los que no conocemos probabilidades; tales como una pandemia, choques políticos o disrupciones tecnológicas.
En una época de transformaciones sistémicas y volatilidad, en la que eventos de esta naturaleza pueden tener impactos desproporcionados, las organizaciones (privadas y públicas) deben mejorar sus habilidades para analizar la incertidumbre. Porque quizá sea más correcto decir: en la incertidumbre yacen las oportunidades, que en el riesgo.
Comúnmente se resalta la importancia de aprovechar los modelos predictivos, habilitados hoy por la amplia disponibilidad de datos y la capacidad de procesamiento de la inteligencia artificial. Pero falta subrayar la importancia de desarrollar la capacidad fundamental de distinguir la incertidumbre del riesgo y reconocer que nuestras estrategias tienen siempre supuestos implícitos sobre cómo será el futuro. Descifrar patrones de series históricas nos provee un nivel no despreciable de control, pero con respecto a situaciones muy limitadas de la realidad.
Además del pensamiento probabilístico, las organizaciones deben sistematizar la reflexión sobre sus incertidumbres críticas, a través de técnicas como el análisis de escenarios, incluyendo la identificación del escenario “fantasma” —aquél que está implícito en la estrategia actual de la organización—; el desarrollo de hipótesis disruptivas como ejercicio analítico; o el backcasting que se refiere a la definición de un futuro deseado y la planificación en reversa de las acciones propias e incógnitas que conectarían este futuro específico con el presente. Este tipo de métodos se ha agrupado en una disciplina llamada “anticipación estratégica” cuya aspiración no es predecir el futuro, sino imaginar sistemáticamente futuros posibles para robustecer las estrategias. En palabras de J. Peter Scoblic consultor con un trabajo doctoral laureado en la materia, la anticipación estratégica “no nos ayuda a saber qué pensar sobre el futuro, sino a saber cómo pensar sobre él”.
La integración de la anticipación estratégica a sus procesos de toma de decisión permitirá a las organizaciones desarrollar estrategias a prueba de futuros alternativos y mejorar la planificación de crisis. El que el futuro no se pueda predecir con certeza, no significa que estamos dejados a la suerte en medio del caos, por el contrario, la capacidad humana de moldear el porvenir será siempre la tónica de nuestra historia.
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