Por Kerem Roberto Vargas Arik - Estudiante de la carrera de Ingeniería Industrial

El término de gestión transversal, para una persona que desconoce del tema, puede sonar un poco “malo”. Entonces podemos generar la siguiente pregunta: ¿qué impacto presenta la transversalidad en la gestión de operaciones, positiva o negativa? A lo largo de este ensayo se responderá esta incógnita al ver cómo esta se genera y dejar claro el efecto que produce la transversalidad en la gestión de procesos en empresa o compañías. Además, se examinará cómo se debe reaccionar ante esta situación, la cual no sabemos si actúa a favor o en contra de la organización.

Primero que todo, se debe dejar claro el concepto de transversalidad, y así describe Serra (2005) lo siguiente: “La transversalidad es, al mismo tiempo, un concepto y un instrumento organizativo cuya función es aportar capacidad de actuación a las organizaciones en relación con algunos temas para los que la organización clásica resulta inadecuada”. Al leer esta cita, ya se puede apreciar un poco que este tema no es del todo negativo, más bien va a servir como herramienta para organizar y ayudar a actuar sobre situaciones inapropiadas para la organización.

La transversalidad, en el caso de la gestión de operaciones, trata de dar respuestas organizativas a la necesidad de incorporación de temas, visiones, enfoques, ideas, objetivos, etc. Hay que tener claro que esta función de la transversalidad logrará resolver todas aquellas limitaciones de la organización. Al respecto, Serra (2005) menciona que “la transversalidad puede ser un instrumento complementario, pero no aporta omnipotencia ni omnipresencia a la organización”. Esta cita se refiere a que la transversalidad es un gran instrumento para complementar la gestión, pero esta no va a estar presente ni va a poder ayudar en todo momento.

La mayor capacidad organizativa de la transversalidad puede llegar desarrollando tres aspectos que definen su especialidad. Primeramente, se tienen los ámbitos de trabajo, donde el enfoque transversal y su organización no pueden depender solo de la incorporación de nuevas estructuras verticales de trabajo, ya que esto lleva a una desconstrucción. Seguidamente, se tienen los objetos de trabajo y para centrar la atención de los órganos transversales estos se dividen en objetos principales de trabajo, por ejemplo: el conocimiento experto, profundo y global, la recogida y uso de información amplia sobre el tema, etc. Por último, se tienen los objetivos, de los cuales nos indican lo siguiente:
Los principales objetivos que persigue la transversalidad -o gestión transversal- se derivan de su vocación de acercar la organización, la corporación pública, a ciertos aspectos de las múltiples dimensiones que presenta. Estas dimensiones son algunas de las que no forman parte de las limitadas dimensiones de la realidad que las organizaciones, como producto social y humano, son capaces de replicar en su estructura vertical (Serra, 2005).

Seguidamente, se puede mencionar que la cualidad específica de la gestión transversal se deriva de su función, como se dijo anteriormente, de orientarse a reforzar ciertos elementos de procesos de dirección política y gestión. Quienes asumen la responsabilidad de liderar áreas o políticas de acción transversal deben tomar en cuenta la especificidad de la transversalidad. Nos refuerza la idea Serra (2005) de que “el directivo transversal, como cualquier otro directivo, necesita comprender la lógica de la gestión operativa y de la gestión de recursos, así como de la organización.” Por ello, este debe dominar los elementos de análisis, del diseño estratégico, de la gestión relacional, del managment político y de la evaluación.

Para finalizar, después de conocer más sobre el tema, volvemos a la pregunta generadora de la introducción: ¿qué impacto presenta la transversalidad en la gestión de operaciones, positiva o negativa? Podemos concluir que la transversalidad en la gestión de operaciones no es del todo mala, más bien ayuda a la organización e incorpora objetivos, visiones, entre otros, como a los ámbitos de trabajo, los objetos de trabajo y sus objetivos. Además, es de suma importancia manejar correctamente una gestión transversal para que esta dé resultado, porque no siempre va a poder estar presente o ayudar.

 

MOXIE es el Canal de ULACIT (www.ulacit.ac.cr), producido por y para los estudiantes universitarios, en alianza con el medio periodístico independiente Delfino.cr, con el propósito de brindarles un espacio para generar y difundir sus ideas.  Se llama Moxie - que en inglés urbano significa tener la capacidad de enfrentar las dificultades con inteligencia, audacia y valentía - en honor a nuestros alumnos, cuyo “moxie” los caracteriza.

Referencia bibliográfica:
  • Serra, A. (2005). La gestión transversal. Expectativas y resultados. https://www.redalyc.org/pdf/3575/357533664002.pdf