Pocas frases se repiten tanto en las reuniones gerenciales como “tomamos decisiones basadas en datos”. Es la propuesta de valor del profesional comercial moderno, ese que carga con la responsabilidad de generar los ingresos de la empresa. El problema es que, con frecuencia, esa declaración no sobrevive al primer examen.
La evidencia es incómoda. Un artículo firmado por autores vinculados a la escuela de negocios Stern, de la Universidad de Nueva York, que retoma una encuesta de PwC a más de mil altos ejecutivos, documenta que buena parte de las organizaciones basa al menos la mitad de sus decisiones habituales en la intuición o la experiencia, no en los datos. Y no es por falta de información: es por exceso mal administrado.
Una encuesta de Salesforce muestra que menos de la mitad de los líderes considera que su estrategia de datos está alineada con las prioridades del negocio, mientras crece la presión por respaldar cada argumento con cifras. Nunca he visto tanta urgencia por parecer data-driven y tan poca capacidad real de serlo.
Quiero aclarar algo: no es motivo para sentirse mal. Por mi experiencia dentro de empresas transnacionales, he visto organizaciones enormes, con recursos y talento de sobra, arrastrar la misma práctica. No es un problema de tamaño ni de presupuesto, sino de hábito. Manejamos dos o tres tableros que lucen bien en el weekly meeting o en el monthly business review, y confundimos mostrarlos con usarlos. Un dashboard que se exhibe cada semana y no cambia ninguna ejecución no es una herramienta de decisión: es un adorno con gráficos.
La verdadera pregunta es cómo entrelazamos esa información. La ventaja no está en tener el dato de la plataforma de medios por un lado, el del CRM por otro y el de ventas en un tercero, sino en cruzarlos, en alinear plataforma y mensaje para refinar lo que efectivamente se ejecuta. Ese trabajo —integrar, no reportar— es el que casi nadie hace, porque es incómodo y no luce bien en una lámina. Y, bueno, agreguemos otra capa de complejidad: la presión por los objetivos del mes.
Ahí el diagnóstico se vuelve una oportunidad: si casi todos comparten la falencia, resolverla es una ventaja para quien la tome primero. La pregunta no es si el mercado se moverá hacia decisiones realmente guiadas por datos, sino quién lo hará antes: ¿nosotros o la competencia?
En el marketing ya existe una disciplina construida sobre esta idea. Así como surgieron el inbound, el outbound o el marketing de influenciadores, el growth marketing nació con foco en la optimización. Mediante modelos iterativos identifica patrones, los aplica en las plataformas y ajusta los mensajes para concentrar la inversión en lo que genuinamente genera resultados. Bien utilizado, el dato consolidado deja de ser una tabla y se vuelve casi un relato que indica hacia dónde moverse. Sí, hablo de formar un storytelling a partir de la digestión de la información.
Uso el marketing porque es mi especialidad, pero la lógica —medir, integrar, iterar y decidir sobre evidencia digerida— se traslada a la operación, las finanzas o el servicio al cliente. También marca una tendencia global: quienes la adoptan pueden reducir costos y acelerar su alcance al mismo tiempo.
Sirve una comparación. En la Fórmula 1, los datos aplicados al diseño del auto recortan fracciones de segundo por vuelta. Aisladas parecen variables menores, pero, sumadas, separan del resto a quien pelea por ganar. Decidir de verdad con datos es un salto de esa naturaleza: exige disciplina y ciencia, con las herramientas y los asesores adecuados, para convertir mejoras marginales en un diferenciador real.
Queda una advertencia honesta. El mismo artículo documenta que algunos gerentes mantienen deliberadamente la ambigüedad en sus métricas para poder ajustar los objetivos sin rendir cuentas. Es más cómodo un tablero difuso que uno capaz de exponer que la estrategia no está funcionando. Por eso, decidir con datos no es un reto tecnológico, sino de voluntad.
Ser data-driven no es tener los datos. Es tener el coraje de dejar que nos contradigan y la disciplina de actuar en consecuencia. La herramienta está al alcance de todos; pero ¿la decisión de usarla en serio? Ahí sigue abierta la ventaja.