En medio de las siempre necesarias discusiones sobre el futuro del marco regulatorio en Costa Rica, debemos cuestionarnos: ¿estamos diseñando instituciones para decidir mejor o simplemente para decidir más rápido?
Los Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE y del G20 (2023) ofrecen un marco útil para responder esa pregunta. Aunque concebidos para el mundo empresarial, hoy sirven como referencia global para evaluar la calidad de la toma de decisiones públicas, particularmente en órganos técnicos como Aresep y Sutel. A partir de ese estándar, conviene revisar tres temas clave: el modelo actual, las propuestas de simplificación institucional y las mejoras que realmente importan.
Un diseño que funciona… pero no es perfecto. Hoy, Aresep y Sutel operan bajo un esquema que, en lo esencial, está bien encaminado. Ambas instituciones cuentan con órganos colegiados, una junta directiva y un consejo, y esto no es un detalle menor. La colegialidad introduce deliberación real, algo que el regulador no puede darse el lujo de perder. Más cabezas, si están bien seleccionadas, no solo suman conocimiento; permiten contrastar visiones, detectar errores y reducir decisiones apresuradas.
Ese es precisamente uno de los pilares de la OCDE: las decisiones complejas deben surgir de procesos pluralistas, informados y sometidos a escrutinio interno. A esto se suman reglas razonables de independencia formal, incompatibilidades, periodos fijos y limitaciones a conflictos de interés, que aportan estabilidad y reducen riesgos de captura directa.
Sin embargo, el modelo también muestra señales de desgaste. El proceso de nombramiento en Aresep sigue siendo altamente político, lejos de esquemas meritocráticos robustos. En ambos casos, además, persiste una limitación menos visible: la falta de una verdadera ingeniería de perfiles, donde se asegure diversidad técnica real en la composición de los órganos.
En términos simples: el modelo es bueno, pero podría ser mucho mejor.
La tentación de simplificar: eficiencia sin controles
Frente a estas limitaciones, una propuesta recurrente suele ser eliminar los órganos colegiados y reemplazarlos por gerencias unipersonales. A primera vista, la idea es atractiva. Menos actores, decisiones más rápidas, líneas de responsabilidad más claras. Pero aquí es donde el análisis cambia radicalmente cuando se analiza desde estándares internacionales.
El problema no es la eficiencia, sino lo que se pierde. Eliminar la colegialidad significa, en la práctica, eliminar los pesos y contrapesos internos. El órgano que debía cuestionar, contrastar o incluso frenar decisiones, simplemente desaparece. La misma persona propone, decide y valida. Eso no es simplificación, es más bien concentración de poder. Y en regulación de mercados, la concentración rara vez es neutral y mucho menos deseable.
Además, la calidad de la decisión también se resiente. Regular implica equilibrar variables económicas, jurídicas y técnicas. Sin debate estructurado, ese equilibrio se vuelve más frágil. Las decisiones dejan de ser producto de contraste y pasan a depender de una sola visión.
La independencia real es otro elemento igual de relevante. Un órgano colegiado, por su propia naturaleza, es más resistente a presiones externas. Un jerarca único, en cambio, es más fácil de influenciar, aislar o incluso sustituir. Por eso, desde la óptica de los principios de la OCDE y del G20, el modelo unipersonal no es simplemente imperfecto: es regresivo.
La ruta correcta: fortalecer, no desarmar
Si el diagnóstico es claro, la agenda también debería serlo. El problema no radica en la colegialidad, sino en cómo está diseñada. La solución, entonces, no es eliminarla, sino hacerla funcionar mejor.
Hay al menos cuatro ajustes que harían la diferencia:
- Profesionalizar los nombramientos: incorporar concursos públicos, filtros técnicos y procesos transparentes no es un lujo: es la base de cualquier sistema que aspire a independencia real. En el caso de la Sutel sí existe un concurso de antecedentes, no así en el nombramiento de los integrantes de la Aresep.
- Mejorar la composición: no basta con que haya varios miembros; importa quiénes son. Economía, derecho, ingeniería o regulación sectorial no son perfiles intercambiables. La diversidad técnica debe ser intencional, no casual.
En este punto, incluso dentro del propio sector público existen referencias interesantes. Por ejemplo, el Consejo Directivo del ICE ha sido configurado con criterios que apuntan precisamente en esa dirección:
- integración por perfiles especializados
- exigencia de experiencia profesional relevante
- selección basada en antecedentes
- restricciones para evitar conflictos de interés recientes
Sin ser un modelo perfecto, ilustra un enfoque donde la idoneidad técnica y la diversidad de competencias no son accidentales, sino parte del diseño.
- Separar funciones con claridad: quien ejecuta no debería supervisarse a sí mismo. Esta es una regla básica en gobierno corporativo y sigue siendo un punto débil en el diseño actual.
- Reducir la dependencia política: la autonomía formal existe, pero su efectividad depende de reglas más estrictas sobre remoción, nombramiento y relación con la política sectorial.
Más que estructura, confianza. El debate sobre Aresep y Sutel no es, en el fondo, un debate organizativo, sino sobre confianza institucional. Las mejores prácticas internacionales no insisten en órganos colegiados por tradición, sino porque crean condiciones para algo más valioso: decisiones mejor fundadas, más transparentes y menos vulnerables a presiones.
Por eso, el verdadero riesgo es simplificar las estructuras hasta el punto de debilitar los controles que las hacen confiables. En regulación, como en otros ámbitos, la pregunta clave no es tanto cuántos deciden, sino cómo deciden y bajo qué controles. Y en eso, la respuesta está menos en reformar poco y más en reformar mejor.