Hicimos todo bien. Y nada cambió”.
La frase me la dijo el director de Recursos Humanos de una multinacional después de dieciocho meses de transformación cultural: encuestas de clima, talleres, dashboards, un nuevo modelo de competencias definido hasta el último detalle. Todo estaba medido, documentado y presentado ante el directorio. Y sin embargo, la organización seguía funcionando igual.
Identificaron las piezas que fallaban, diseñaron el reemplazo, instalaron nuevas piezas. Prolijo, ordenado, lógico. Y completamente equivocado.
Al igual que sucede en un gran número de transformaciones organizacionales que no dan los resultados esperados, el problema no estaba en la metodología. Es un problema de paradigma: habían diseñado la intervención como si la cultura fuera una máquina descompuesta.
Complejo no es igual que complicado
Dave Snowden, creador del framework Cynefin y referente en pensamiento complejo aplicado a la toma de decisiones, sistematizó con precisión la diferencia entre un sistema complicado y un sistema complejo.
Una cultura organizacional no es complicada. Es compleja. Un avión puede repararse por partes. Una cultura no.
Mientras que en un sistema complicado las partes tienen relaciones que son estables y predecibles, en un sistema complejo, los agentes interactúan y se adaptan de formas que no se pueden anticipar. En una cultura, cada conversación, cada silencio, cada incentivo y cada gesto del liderazgo modifica el sistema que se intenta transformar.
McKinsey lo documenta desde hace décadas: el 70% de los procesos de transformación fracasan. No por falta de recursos ni de metodología. Porque se aplica lógica de ingeniería a problemas de ecosistema.
Lo que hay que cambiar
El cambio empieza cuando los líderes abandonan tres paradigmas profundamente instalados:
Primero, dejar de tratar el diagnóstico como una fotografía. En una cultura, el diagnóstico debe parecerse más a un radar. El sondeo debe ser continuo, porque el objeto cambia mientras lo observamos.
Segundo, reemplazar la lógica de “diseñar e implementar” por la de “experimentar, aprender y amplificar”. Las transformaciones que perduran son las que crean condiciones para que la organización se transforme a sí misma, identificando qué funciona, amplificándolo deliberadamente, e interrumpiendo lo que no funciona antes de que se consolide como un patrón disfuncional.
Tercero, aceptar que el equipo directivo no está fuera del sistema que quiere cambiar. Es parte del sistema. Y muchas veces es el primer lugar donde la transformación debe ocurrir.
En procesos de transformación que he acompañado en organizaciones como BAC Credomatic y Grupo Purdy, he visto una diferencia decisiva: los cambios más sostenibles no empiezan en un documento corporativo, sino en líderes dispuestos a revisar primero su propia forma de operar.
La pregunta que define todo
Cada vez que inicio un proceso de diagnóstico con un equipo directivo, hago la misma pregunta: ¿están diseñando esta transformación como si su organización fuera una máquina o como si fuera un ecosistema vivo?
La respuesta que den a esa pregunta — y la honestidad con la que la den — predice, con más precisión que cualquier encuesta de clima, si el proceso que están a punto de lanzar va a producir cambio real o va a convertirse en un proyecto más que ocupó tiempo, recursos y energía sin mover nada de fondo.
La transformación real no empieza cuando una empresa define nuevos valores. Empieza cuando sus líderes entienden qué tipo de sistema están intentando cambiar.