Cuando se habla de adicción, normalmente se piensa en drogas o alcohol. Sin embargo, en el entorno laboral, una adicción puede entenderse como cualquier comportamiento que una persona repite de forma constante, aun cuando está afectando su desempeño. No se trata de falta de voluntad ni de desinterés por hacer mejor el trabajo. El problema es más profundo: la conducta deja de ser una elección consciente y se convierte en una respuesta automática que termina impactando resultados, relaciones y calidad del trabajo.
Este tipo de comportamiento no debe confundirse con el perfil de adicto al trabajo, ya que aunque ambos implican repetición, su origen y su impacto son distintos. El adicto al trabajo responde a un patrón específico en el que la persona trabaja de forma excesiva y compulsiva, invirtiendo grandes cantidades de tiempo y energía incluso cuando no es necesario, a pesar de las consecuencias negativas. En cambio, lo que se plantea aquí son “adicciones operativas”, que no dependen de trabajar más, sino de cómo se comporta la persona frente al trabajo. No me refiero a individuos que trabajan demasiado, sino a entornos laborales que refuerzan comportamientos que, aunque parezcan funcionales en el corto plazo, terminan generando pérdida. Mientras el adicto al trabajo se desgasta como persona, las adicciones operativas terminan desgastando el negocio.
Esta diferencia se entiende mejor cuando se observa el mecanismo que sostiene estos comportamientos. El cerebro aprende a repetir aquello que le genera alivio inmediato. Cada vez que una persona responde a una situación con una conducta que reduce la tensión, evita un conflicto o le permite “salir del paso”, se activa un sistema de recompensa. Ese alivio refuerza el comportamiento y, si la situación se repite, el patrón se consolida. Con el tiempo, la persona no necesariamente quiere actuar de esa forma, pero deja de cuestionarlo porque ya no encuentra una alternativa igual de efectiva en el corto plazo. La conducta se automatiza y empieza a dominar su manera de trabajar.
Esto explica por qué dentro de las organizaciones aparecen patrones como la prisa mal gestionada, donde se prioriza la velocidad sobre la calidad generando errores, reprocesos y desperdicio; la tendencia a no decir las cosas, que lleva a que problemas pequeños escalen hasta volverse críticos; la dependencia excesiva de la jefatura, que ralentiza la operación y genera cuellos de botella; el mínimo esfuerzo seguro, donde se cumple lo básico sin generar mejora; la distracción constante que fragmenta la atención y reduce la productividad; o el modo automático, en el que la persona cumple con sus tareas pero no está realmente presente, afectando la calidad, la seguridad y el clima laboral.
Estas conductas no aparecen de forma aislada ni por decisión individual. Son patrones que emergen de la interacción entre los riesgos psicosociales del entorno y hábitos personales que no han sido regulados. El riesgo genera una presión, la persona responde adaptándose a esa presión y, si esa respuesta le permite aliviar la tensión o evitar consecuencias negativas, el comportamiento se refuerza.
Por ejemplo, ante una situación problemática dentro del equipo, puede aparecer la conducta de no decir las cosas a tiempo. El trabajador detecta un error, una falla o incluso un conflicto, pero decide callar para evitar incomodidad, conflicto o exposición. En el corto plazo, la decisión “funciona”: no hay confrontación, no hay tensión y la persona mantiene su estabilidad. Ese alivio inmediato actúa como recompensa. Si la situación se repite, el cerebro aprende que callar es la forma más segura de manejar ese tipo de escenarios. Con el tiempo, la conducta se consolida, los problemas se acumulan y terminan escalando hasta generar impactos mayores en la operación. Aunque el resultado final sea negativo, la persona sigue repitiendo el patrón porque lo sigue resolviendo en el momento. Es en ese punto donde la conducta deja de ser una decisión puntual y se convierte en un patrón adictivo.
Aquí es donde se genera una desconexión importante en la gestión organizacional. Las empresas suelen enfocarse en corregir el riesgo visible —por ejemplo, mejorar la comunicación o fortalecer el liderazgo—, lo cual es necesario, pero no suficiente. También pueden intervenir los roles adaptativos para modificar la forma en que las personas responden. Sin embargo, si no se interviene el mecanismo que refuerza esas conductas —ese alivio inmediato que las sostiene—, el patrón se mantiene. La persona no cambia porque, en la práctica, sigue obteniendo un beneficio en el corto plazo, aunque el costo a largo plazo sea alto para la organización.
En consecuencia, las pérdidas no se generan únicamente por malas decisiones o por fallas estructurales evidentes. Se generan por comportamientos que se repiten todos los días, que han sido normalizados dentro de la cultura organizacional y que nadie está gestionando de forma directa. Ese es el punto donde las empresas empiezan a perder dinero sin entender realmente por qué.
¿Y qué hacer cuando se detectan empleados adictos a nivel operativo?
Cuando una empresa detecta empleados con patrones de “adicción operativa”, el error más común es tratarlo como un problema individual: capacitar, llamar la atención o incluso sancionar. Eso puede generar cambios momentáneos, pero no resuelve el fondo. Porque esas conductas no nacen solo de la persona, se sostienen en dinámicas que el propio entorno permite o refuerza.
El expediente 25.138 "Semana Nacional del entorno sano y de la corresponsabilidad en el bienestar integral" abre una vía distinta, porque propone abordar el tema desde una lógica país: generar conciencia, movilizar actores y establecer un estándar cultural sobre lo que significa un entorno sano, no solo en lo laboral, sino también en lo educativo, familiar y comunitario ya que todos ellos interactúan.
Desde esa perspectiva, cuando se detectan estas “adicciones operativas” en el ámbito laboral, la acción no debería centrarse en corregir a la persona, sino en rediseñar las condiciones que están sosteniendo el comportamiento. Y ahí es donde los criterios de diseño de entornos sanos se vuelven operativos:
- Reducir la incertidumbre. Muchas conductas adictivas nacen de la ambigüedad: no saber qué hacer, qué priorizar o qué consecuencias hay. Claridad en roles, decisiones y expectativas baja la ansiedad que dispara patrones de evitación o prisa.
- Establecer control real. Las personas necesitan márgenes claros de decisión. Sin autonomía, aparece la dependencia; con autonomía mal gestionada, aparece el error. El equilibrio es lo que permite responsabilidad sin parálisis.
- Diseñar pausas funcionales. Cuando el sistema no permite recuperación, la gente se auto-regula con distracciones. Las pausas bien diseñadas eliminan la necesidad de escape constante.
- Fortalecer el vínculo. Si el entorno penaliza el error o la incomodidad, las personas se callan. Cuando hay seguridad para hablar, desaparecen patrones como la omisión o el silencio operativo.
- Generar sentido. Cuando el trabajo no conecta con un propósito o resultado claro, la recompensa se vuelve “no meterse en problemas”. Cuando hay sentido, la recompensa cambia hacia el logro y la mejora.
Lo relevante es que estos cinco criterios no solo corrigen conductas dentro de una empresa; pueden convertirse en un estándar transversal si se impulsan desde una iniciativa país como el expediente 25.138 ya que cambia completamente la escala del problema. Porque lo que hoy una empresa intenta resolver de forma aislada —errores, baja productividad, desgaste, rotación— en realidad es la expresión de patrones que se repiten en múltiples entornos. Si el país logra instalar una conversación estructurada sobre cómo se diseñan los entornos, el impacto no es solo organizacional. A nivel país, esto puede traducirse en:
- Reducción de errores operativos y pérdidas económicas en empresas.
- Disminución de incapacidades asociadas a estrés y desgaste.
- Mejora en productividad y competitividad.
- Fortalecimiento del sentido de pertenencia y seguridad social.
- Alineación entre educación, trabajo y bienestar entre otros.
En otras palabras, la intervención deja de ser correctiva y se vuelve preventiva y estructural. Por eso, yo propongo que la respuesta a la pregunta no es “qué hacer con esos empleados”, sino rediseñar los entornos que están produciendo y reforzando esas conductas, y escalar ese enfoque como un estándar país.
Por esa razón iniciativas como el expediente 25.138 deja de ser simbólica y se convierte en una herramienta real de transformación.