Hace unos años, trabajando con el equipo directivo de una multinacional en pleno proceso de transformación, le pregunté al CEO qué era lo más difícil de liderar el cambio. Esperaba una respuesta sobre resistencia organizacional, recursos, velocidad. Me miró un momento y dijo algo que desde entonces no dejé de usar:
Lo más difícil no es convencer a mi gente de que cambie. Es convencerme a mí de que lo que me trajo hasta acá no me va a llevar más lejos”.
Esa frase condensa uno de los dilemas más subestimados del liderazgo contemporáneo: la trampa del éxito.
El problema no es la falta de aprendizaje
Cuando hablamos de desarrollo de líderes, casi siempre ponemos el foco en lo que hay que incorporar: nuevas herramientas, nuevas competencias, nuevos marcos conceptuales. Los programas de formación ejecutiva están diseñados, en su mayoría, desde esa lógica aditiva. Sumamos conocimiento sobre conocimiento y esperamos que eso produzca líderes distintos.
Pero hay un problema estructural en ese razonamiento. Como señaló Chris Argyris en su trabajo sobre el aprendizaje organizacional, los líderes más exitosos suelen ser los más resistentes al aprendizaje real. No porque no sean inteligentes, sino porque sus modelos mentales funcionaron demasiado bien durante demasiado tiempo. Se volvieron invisibles. Se convirtieron en certezas.
Y las certezas, a diferencia del conocimiento, no se cuestionan. Se aplican.
Un momento que exige empezar de cero
El epistemólogo francés Gastón Bachelard lo formuló con una precisión que no ha envejecido: se conoce en contra de un conocimiento anterior, destruyendo lo que ya sabemos o superando lo que en nuestra propia mente traba el avance. Décadas después, Thomas Kuhn llevó esa idea al plano de la historia de la ciencia y acuñó el concepto que más hemos utilizado en management: el paradigma. Y lo que Kuhn demostró es algo que incomoda profundamente: los paradigmas no evolucionan. Se reemplazan. Un nuevo paradigma no construye una capa de conocimiento sobre el anterior — lo destruye. Galileo no completó la visión ptolemaica del universo. La demolió. Entender que la Tierra gira alrededor del Sol no fue una actualización: fue empezar de cero.
Hoy vivimos varios cambios de paradigma de forma simultánea. La irrupción de la inteligencia artificial es el más visible, pero no el único. Y lo que nos dicen Bachelard y Kuhn — con toda su crudeza — es que, en un cambio de paradigma, la experiencia acumulada en el paradigma anterior no es necesariamente un activo. Puede ser, exactamente, el principal obstáculo.
Para un líder con veinte o treinta años de trayectoria, eso es una noticia incómoda. Y sin embargo, es la más importante que puede recibir hoy.
Tres actitudes que potencian el aprendizaje real
Peter Senge advertía sobre la “ilusión de aprender”: confundir adaptación táctica —hacer lo mismo más rápido o más eficientemente— con transformación genuina. Aprender de verdad requiere actitudes específicas que no surgen naturalmente en quien ya tiene mucho que perder.
- Curiosidad sostenida. No la curiosidad que se declara en los valores corporativos, sino la disposición real a ser sorprendido. A encontrar que alguien más joven, con menos jerarquía o desde una disciplina distinta, tiene una perspectiva que no habías considerado. Los líderes que aprenden hacen preguntas genuinas. Los que no aprenden hacen preguntas que ya conocen la respuesta.
- Tolerancia a la ambigüedad. Donald Schon describía al “profesional reflexivo” como alguien capaz de pensar en medio de la acción, no solo después. Los líderes que aprenden pueden operar en zonas grises sin precipitarse hacia conclusiones que les devuelvan la sensación de control. La urgencia por resolver es, muchas veces, el mayor enemigo del aprendizaje.
- Disposición a exponerse. El aprendizaje real ocurre en conversaciones incómodas, en espacios donde el líder puede revelar una duda sin que eso sea interpretado como debilidad. Crear esos espacios — primero en uno mismo, luego en el equipo — es una decisión deliberada de liderazgo.
Tres palancas para desaprender
Aquí es donde más se confunde el concepto. Desaprender no significa olvidar ni descartar la experiencia acumulada. Significa dejar de aplicarla en automático. Pasar de “esto siempre funcionó” a “¿sigue siendo válido en este contexto?”. Y ese es un movimiento que requiere herramientas concretas.
- Revisión periódica de supuestos propios. Fred Kofman habla de “aprendizaje transformacional”: no cambia lo que sabés, cambia quién sos en relación con lo que sabés. El punto de entrada es simple, pero demanda honestidad: ¿qué doy por cierto que nunca puse en duda? ¿Qué creencias sobre el liderazgo, la organización o las personas asumo como verdades sin haberlas cuestionado en años?
- Exposición deliberada a contextos distintos. El cerebro desaprende cuando se enfrenta a evidencia que sus esquemas actuales no pueden explicar. Eso no ocurre en la zona de confort. Ocurre cuando un líder se sienta del otro lado de la mesa, cuando escucha a quien normalmente no escucha, cuando entra a un sector, industria o cultura que le resulta genuinamente extraño.
- Feedback genuino, no confirmatorio. El mayor lujo del poder es rodearse de personas que validan. El mayor costo del poder es exactamente ese mismo lujo. Los líderes que desaprenden construyen activamente circuitos de retroalimentación que los incomodan: mentores que los confrontan, equipos que se animan a disentir, espacios donde la verdad tiene más valor que la armonía.
La ventaja de los que se animan primero
El mayor obstáculo para desaprender no es intelectual. Es emocional. Soltar una manera de liderar que fue exitosa exige humildad epistémica: la conciencia de que el mapa no es el territorio, y de que el mapa que funcionó ayer puede ser exactamente lo que nos impide ver el territorio de hoy.
Pero hay una dimensión estratégica que vale no ignorar. En un momento de cambio de paradigma, los primeros en animarse a revisar sus modelos mentales no solo se adaptan mejor — construyen una ventaja competitiva real sobre quienes esperan que el paradigma anterior regrese. Porque no va a regresar.
No hay transformación organizacional sin transformación del liderazgo. Y no hay transformación del liderazgo sin la disposición a cuestionar, con coraje y con método, lo que más éxito nos dio.
La pregunta no es cuánto sabés. La pregunta es cuánto de lo que sabés estás dispuesto a revisar.