Tengo un paciente al que llamaré “Juan” para proteger su identidad. Juan, tiene una condición particular en su forma de procesar el mundo ya que forma parte de la población con trastorno del espectro autista (TEA). El autismo no se trata de una enfermedad, sino de una condición neurológica que implica una manera distinta de interpretar estímulos, relaciones sociales y dinámicas de grupo.
En muchas áreas del conocimiento como ingeniería, tecnología o análisis de datos, las personas con esta condición suelen destacarse por su capacidad de concentración, pensamiento lógico y profundidad analítica; sin embargo, en entornos laborales en el que predominan códigos sociales implícitos o dinámicas grupales poco claras, estas diferencias pueden convertirse en una desventaja. Y eso es precisamente lo que le ocurre a Juan.
A pesar de ser una persona altamente competente, ha sido objeto de diversas formas de acoso laboral dentro de su equipo de trabajo: comentarios irónicos, exclusión informal de conversaciones, críticas a espaldas suyas, etc. Esta dinámica tan disfuncional en su entorno laboral ha deteriorado progresivamente su bienestar emocional, agravando síntomas depresivos y ansiosos.
Como gestora en entornos sanos he venido observando estas dinámicas, tanto con pacientes como en organizaciones. Lo más perturbador a mi parecer, es que estas situaciones continúan ocurriendo incluso en organizaciones que, al menos en el papel, conocen la normativa vigente: la Ley de Salud Mental (Ley 10.412) que establece claramente la responsabilidad del Estado y de las instituciones de promover entornos que protejan la salud mental de las personas en distintos entornos incluido el laboral. Sin embargo, entre la norma y la práctica aun existe una brecha considerable.
Según mi experiencia, aunque los conflictos laborales se analizan desde una lógica bien clara (identificar si existió una conducta sancionable); yo, sigo cuestionando si la organización generó o permitió condiciones que razonablemente pueden afectar la salud mental del trabajador… como lo es el caso de Juan.
Pensar de esta forma desplaza el análisis desde los hechos aislados hacia las condiciones sistémicas del entorno laboral. Es decir, ya no se trata únicamente de identificar comportamientos individuales, sino de comprender cómo las dinámicas del sistema influyen en las relaciones entre las personas que las llevan a asumir roles.
Para asesores legales y profesionales de salud ocupacional, este cambio representa un desafío importante ya que muchas de las dinámicas que deterioran la salud mental en las organizaciones no se manifiestan de manera evidente ni aparecen en las investigaciones tradicionales de riesgos psicosociales o clima laboral, porque el riesgo psicosocial no siempre se presenta como una conducta claramente sancionable. Con frecuencia emerge a través de patrones relacionales dentro de los equipos de trabajo y a este tipo de patrones que he observado los llamo: roles adaptativos.
Los conflictos laborales suelen analizarse desde una lógica individual: una persona denunciante, un presunto agresor y un hecho específico que debe investigarse; sin embargo, en la práctica organizacional es frecuente observar que las tensiones no surgen únicamente de comportamientos individuales, sino de dinámicas sistémicas que se consolidan dentro de los equipos de trabajo y que terminan sosteniendo el equilibrio de la organización en detrimento de la salud mental o el bienestar de los trabajadores.
De esta forma, he identificado 20 roles adaptativos que clasifico en 4 grandes grupos: los roles estabilizadores, los roles de supervivencia, los roles disruptivos o defensivos y los sistémicos. Estos roles no forman parte de la estructura formal de la empresa, pero influyen profundamente en su funcionamiento. Algunos estabilizan el sistema, mientras otros pueden mantener dinámicas disfuncionales durante años. El problema es que raramente se analizan desde la perspectiva del riesgo psicosocial, a pesar de su impacto en la salud mental de las personas.
Si el objetivo es prevenir riesgos psicosociales dentro de las organizaciones, tal vez sea necesario preguntarse:
- ¿Quién está cumpliendo dentro del equipo el rol informal de mediador o contenedor de conflictos que la organización no ha estructurado formalmente?
- ¿Hay alguna persona que esté absorbiendo de forma constante las tensiones del grupo para que el sistema pueda seguir funcionando?
- ¿Existe dentro del equipo alguien que se ha convertido en el foco recurrente de críticas o frustraciones colectivas?
- ¿Hay trabajadores que han optado por volverse invisibles o evitar participar para no convertirse en el próximo objetivo del conflicto?
- ¿Está la organización dependiendo de un “héroe” que sostiene el sistema resolviendo fallas estructurales de manera informal?
Curiosamente, este tipo de preguntas casi nunca forman parte de los procesos tradicionales de análisis legal o de salud ocupacional; sin embargo, es precisamente en estas dinámicas donde muchas veces se originan los riesgos psicosociales que más tarde terminan manifestándose como conflictos formales, alta rotación laboral, Burnout, incapacidades laborales o deterioro de la salud mental entre otros. Responder estas preguntas permite identificar riesgos antes de que se conviertan en conflictos legales o en daño psicológico.
Volviendo al caso de Juan, como ocurre con muchas personas en situaciones similares, existe un temor profundo a denunciar formalmente lo que ocurre dentro de su lugar de trabajo. No porque no existen leyes o protocolos, sino porque los procesos de investigación suelen centrarse en hechos individuales y pruebas concretas, mientras que las dinámicas sistémicas que sostienen el conflicto rara vez se analizan.
Paradójicamente, tal como lo he visto con muchos pacientes, Juan no es la única persona que termina adaptándose a esa dinámica. Cuando un sistema organizacional se vuelve disfuncional, todos los miembros del equipo comienzan —consciente o inconscientemente— a ocupar algún rol para poder sobrevivir dentro de él. Algunos atacan, otros evitan el conflicto, algunos median para que el grupo no estalle, otros se vuelven invisibles y otros, como Juan, terminan desarrollando conductas defensivas para protegerse, pero que para otros por su condición: son agresivas.
En otras palabras, no se trata únicamente de personas “problemáticas”. Se trata de sistemas que generan patrones relacionales que empujan a las personas a comportarse de determinadas maneras para mantener el equilibrio en el trabajo o para no ser despedidos. Cuando esto ocurre durante mucho tiempo, el sistema puede seguir funcionando e incluso producir resultados; pero lo hace a costa del desgaste emocional de quienes forman parte de él.
Tal vez por eso en consulta escucho repetidamente: “de nada sirven tantas charlas y capacitaciones si nada cambia”. Y es que el problema no está en las charlas. El problema es que no se puede transformar el comportamiento de las personas si el sistema que organiza esas relaciones permanece exactamente igual.
Porque en el fondo la pregunta ya no es únicamente qué pasa o qué hace el sistema con Juan. La pregunta es: ¿cuántas organizaciones siguen funcionando gracias a dinámicas que, silenciosamente, están enfermando a las personas que trabajan en ellas y si logran identificarlas o no?