Sin duda alguna, el 2020 marcó la acogida de un home office generalizado y, en muchos casos, improvisado. Esta fue una situación muy diferente al tradicional home office que hacía 20 años se llevaba adelante en el mundo en tiempos previos a la pandemia.

De manera repentina, el teletrabajo se adueñó de una gran parte de la población mundial. Eso implicó la necesidad de convivir de un día para otro con un espacio y temporalidad que perdía todos los límites. Es decir, los trabajadores se enfrentaban a un escenario personal y laboral totalmente nuevo.

Para muchos, la vida personal y la laboral se empezó a entramar en la cotidianeidad como un nudo que no se sabe por dónde empezar a desatar.

Considerar el teletrabajo en pandemia simplemente como home office implica una negación de la realidad actual del formato de empleo. Esto porque impide mirar en profundidad qué pasa en la vida de la gente cuando trabaja desde sus casas.

El cuidado de los hijos, los Zooms virtuales, la atención a personas mayores y a familiares que padecen la enfermedad o se encuentran en situación de riesgo, y el estrés crónico producido por la percepción de amenaza de la COVID-19, tuvieron que encontrar la forma de convivir junto a la necesidad del trabajador de continuar siendo productivo, realizando su trabajo con calidad y logrando resultados.

Por otra parte, la situación sanitaria no resuelta y el exceso de foco en el futuro, siguen potenciando la ansiedad, el estrés y la aparición de síntomas físicos.

Querer tener certezas sobre cómo será la nueva normalidad nos habla de la dificultad de vivir en la incertidumbre. El cerebro suele pensar lo peor.

¿Qué pasa hoy, más de año y medio después?

Estudios realizados en el mundo confirman que la gente trabaja entre un 30% y 40% más desde sus casas. Esto en relación a cómo lo hacían en tiempos previos a la pandemia. La auto exigencia, el agotamiento físico y mental, la presión por los resultados y el descuido de otros espacios personales y actividades vitales para los seres humanos, está empujando a las personas a altos niveles de ansiedad.

Esta realidad invita una vez más a las organizaciones y sus líderes a repensar sus modelos mentales sobre las prioridades y el lugar que ocupan las personas en las organizaciones.

Para alcanzar un abordaje efectivo, es vital volver a conectar con las necesidades reales de nuestros equipos de trabajo. Más que nunca, el famoso work life balance debe reconciliarse con nuestro modo de trabajar. Esto entendiendo que el disfrute y el logro de objetivos pueden ir de la mano si se le piensa desde un lugar más amplio, más sistémico.

Hay que hacer coincidir dos factores que parecían antagónicos: cumplir con el trabajo y cuidar la calidad de vida.

En este sentido, el líder es una pieza fundamental para reconciliar el disfrute con el trabajo. Debe ser además un facilitador para que su gente pueda desarrollar su vida fuera del espacio laboral. Todo dentro de una ecuación equilibrada, que potencie todas las dimensiones de los colaboradores.

Liderazgo flexible y productivo: La gestión de nuevas dimensiones

Sin duda alguna, en un momento como el actual, el liderazgo debe adaptarse a un nuevo formato. Este debe ser basado en el apoyo, cercanía, sensibilidad y dirección clara. El teletrabajo puso en evidencia a aquellos líderes que basan su gestión en el control presencial de sus equipos.

Además, es clave respetar los tiempos y espacios de las personas. Se debe tener claro que la situación actual, donde los espacios y tiempos dedicados al trabajo y al resto de nuestras actividades personales, están integrados, pero no enmarañados de forma inextricable.

Las organizaciones también deben comenzar a migrar a estructuras organizacionales más líquidas. El organigrama tradicional comienza a volverse obsoleto y la gente se convierte en “jugadores de toda la cancha”.

Construir entornos emocionales que brinden seguridad psicológica a los colaboradores es sumamente importante. Se deben utilizar elementos como el priorizar temas vitales, generar espacios de participación genuina, brindar las herramientas necesarias, capacitar y acompañar a los lideres en su propia transformación. Estas son solo algunas de las estrategias para fortalecer el contrato psicológico de las personas con las organizaciones, a la vez de generar entornos de aprendizaje e innovación.

De igual forma, hay que respetar horarios de trabajo, el modo de gestionar las reuniones, generar instancias de escucha, lazos de confianza y métodos de colaboración. La hegemonía del Power Point está llegando a su fin, y es reemplazado por “reuniones de vestuario” donde la participación de todos los miembros del equipo es más natural y espontánea.

Estos abordajes generan las condiciones para que la innovación emerja como capacidad colectiva dentro de las organizaciones. Además, propician mecanismos para buscar soluciones superadoras. Algunos de estos mecanismos son la cooperación, confianza, apertura, horizontalidad y disenso.

Organizaciones más “maleables”

Una de las consecuencias de las crisis, y la pandemia no ha sido le excepción, es que sin proponérselo, abren un espacio para que las organizaciones se vuelvan más “maleables”.

Con este término nos referimos a la flexibilidad de la organización en cuando al modo de conducir equipos y tareas. En este sentido, aparecen nuevas metamorfosis para crear y hacer. Así como para entregar resultados.

Se viene un modelo en el cual los trabajadores valorarán mucho más los espacios para la exploración, el aprendizaje y la colaboración dentro de las organizaciones para adaptarse a las nuevas realidades. También donde se puedan mostrar sus emociones y poder gestionarlas con efectividad.

Sin duda, el nuevo formato replanteará muchos modos de hacer. Sin embargo, de lo que no hay duda, es que las organizaciones deben procurar reconstruir el contrato emocional con sus trabajadores, ayudándole a cada uno a no quedar cautivos de una organización que ya no elije.

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