Corría el año 2007 cuando Edwin Bogantes, en ese entonces director del negocio de transmisión del ICE, me propuso lo siguiente: “José Manuel, ¿te animarías a dirigir la construcción de subestación Parrita?”. Para aquel tiempo estaba un poco cansado de la rutina de administrar contratos. Contaba ya con más de 15 años de trabajo durante los cuales había comprado cerca de cien millones de dólares en equipos y materiales eléctricos de distinta índole. Mi única experiencia en gestión de proyectos a esas alturas había sido el tener la oportunidad de observar de cerca el desarrollo de la construcción de las subestaciones Palmar, Cahuita y la famosa subestación “inalámbrica”, subestación Cóbano. Sin embargo no lo dudé y  le dije casi de inmediato que sí. Fue así como, alentado por mi jefe Jorge Villalobos, fui a parar junto con mi compañero Mario Quirós a Parrita. 

Como el director del negocio de ingeniería y construcción de aquel entonces no concebía que el negocio de transmisión gestionara siquiera sus propios proyectos, tuve que pedir prestados, a escondidas de dicho director, a dos compañeros para completar el equipo. Me refiero a Jeffrey Carmona y Berny Vargas. En gran medida, gracias al excepcional trabajo de ambos, el proyecto fue exitoso. 

Recuerdo que apenas llegamos a San Antonio (Rio Seco) de Parrita, un buen amigo conocedor de la zona, Geovanny Hernández, me aconsejó que conversara con los vecinos antes de todo. Así lo hice y justo allí empezaron los problemas. Cuando me encontré con el presidente de la asociación de desarrollo del lugar me dijo, no más de entrada: “otro que viene a mentirnos y a engañarnos...”. Su malestar era evidente. Luego, ya un poco más calmado, me contó como trabajadores del ICE que habían estado en la zona años atrás, durante la construcción de la etapa primera de subestación Parrita, les habían prometido una serie de trabajos y servicios, los cuales evidentemente nunca se concretaron.  Me disculpé por ellos y le solicité que por favor me diera una oportunidad. Que me dejara trabajar y que luego me juzgara con base en mi proceder. 

Dirigir la construcción de subestación Parrita se convirtió en mi primera maestría práctica en gestión de proyectos. De allí aprendí muchas cosas, pero sobre todo que es vital para cualquier proyecto tener una comunicación directa, transparente, respetuosa y veraz con todos los involucrados (stakeholders). Gracias al trabajo conjunto entre el ICE y el contratista, la comunidad se vio beneficiada en infraestructura para la escuela, mejoramiento del alcantarillado de las calles de acceso, reparación de puentes afectados por las lluvias y obtuvieron por fin lo que más necesitaban y anhelaban, lo que les había sido prometido desde años atrás, servicios telefónicos en sus casas de habitación. 

Al final terminamos la subestación treinta días más tarde de la fecha pactada, esto debido a los embates del huracán Alma que nos tuvo bajo el agua durante semanas. El presupuesto fue alcanzado y la calidad de la subestación fue la adecuada. El ICE tuvo que reconocer al contratista un reajuste de precios moderado, principalmente por los atrasos asociados a las inundaciones. En resumen, se podría decir que el proyecto fue exitoso, gracias en gran medida a la buena comunicación y relación con la comunidad y con el contratista. Nada mal para un equipo de novatos.

Años después el director del negocio me lanzó un nuevo reto… “José Manuel, ¿te encargas vos de dirigir la construcción de subestación Coronado?”.  A sabiendas de que el reto era similar al anterior y a pesar de que la subestación a construirse era de una tecnología distinta a lo convencional, acepté sin mucha preocupación. 

He de decir que esta obra fue mucho más fácil de dirigir que la anterior, primero porque tenía el respaldo de la gerencia de electricidad, contaba con acceso a más recursos y tenía mucha más experiencia sobre mis espaldas. Además, mis compañeros de equipo resultaron ser también excelentes trabajadores: Wilberth Saborío, Larry Martínez y Sergio Coto. Allí no tuvimos mayor problema con los vecinos. El problema más bien lo tuvimos con algunos compañeros, especialmente del ICE, cuya mente obtusa era incapaz de comprender un principio básico de la gestión moderna de proyectos, ganar – ganar. Hubo además algunos pocos resentidos por no contar con mi aprobación para ir a Alemania, a realizar una visita a una fábrica totalmente injustificada. Sin embargo solo fueron uno o dos, a lo sumo. Las relaciones entre un gran grupo interdisciplinario de profesionales de CNFL, ICE y del contratista fueron exitosas, gracias otra vez a una buena gestión de la comunicación.

Con alguno que otro sobresalto, sacamos el proyecto adelante. El tiempo de entrega se pactó originalmente en 500 días. Se terminó en 530 días debido a la solicitud de parte del ICE y CNFL de varias obras extraordinarias. El monto presupuestado era de poco más de doce millones de dólares y se cerró en menos de doce millones. La calidad cumplió con las expectativas de CNFL y del ICE. Pero tal vez lo más sobresaliente fue que se firmó un finiquito de obra sin que fuese necesario reconocer ningún reajuste de precios al contratista por parte del ICE. Ambas partes nos dimos por satisfechas.

La intención de hacer esta pequeña reseña de estos dos proyectos que tuve la dicha de dirigir, es que nos demos cuenta de la gran importancia que tiene la gestión de la comunicación en ellos. Son muchos los que han fracasado precisamente por la mala gestión de esta área de conocimiento. Y no solo ha sucedido en el ICE sino también en otras instituciones como el AYA, por ejemplo.  

De resaltar en esta última institución el proyecto de mejoras al acueducto de Atenas en el cual, en calidad de ciudadano, tuve alguna participación. La gestión de la comunicación en este caso particular fue desastrosa desde el inicio hasta el final. Según me contaban unos señores de la Asada de Tacares, un día cualquiera se despertaron y vieron como un “backhoe” rompía la calle frente a sus casas y seguidamente un grupo de trabajadores iba colocando una tubería metálica de más o menos medio metro de diámetro. Ante la consulta de los vecinos, uno de los trabajadores del contratista atinó a decir que “estaban haciendo un acueducto para llevarse el agua para Atenas”. Este fue el inicio del caos.

De allí en adelante aparecieron personajes cuyo oscuro interés contrastaba con el legítimo interés de los atenienses a tener un acueducto de calidad y capacidad suficientes, y se aprovecharon de las deficiencias del AYA en su gestión de la comunicación para difundir un montón de mentiras, o verdades a medias, que terminaron por causar un enfrentamiento entre dos comunidades y atrasaron el proyecto por varios años.  Es tal la mala gestión de parte del AYA en materia de comunicación que a estas alturas, con las obras inauguradas en enero de este año, los atenienses aún no sabemos a ciencia cierta cuál es el estado real del tanque nuevo. Esto a pesar de nuestras reiteradas solicitudes de información a las funcionarios del AYA. 

Un caso que también me llama la atención es el del tren eléctrico de carga al atlántico (TELCA). Con motivo de la rendición de cuentas nacional organizada hace unas semanas por Territorios Seguros, tuve la oportunidad de participar en una mesa de trabajo con INCOFER, ARESEP y el Ministerio de la Vivienda. Recuerdo que dentro de las consultas y sugerencias, un compañero le recomendó al director del proyecto TELCA que tomara en cuenta a los transportistas dentro del mismo. Creía él, con muy buen tino, que estos podrían ser un obstáculo para la consecución del proyecto y que era mejor verlos como socios. La respuesta del director aún resuena en mi cabeza..: “ya hicimos las valoraciones del caso y son muy pocos y por tanto de poca relevancia”. Este caso es importante de resaltar porque en él ni siquiera se entabla una comunicación con un grupo de interesados negativos del proyecto, sino que arbitraria y equivocándome el director presume que su opinión no es importante. Esa temeraria declaración suya sin duda pronto será puesta a prueba. No comprende el caballero que una sola persona que se sienta afectada negativamente por un proyecto, se lo puede traer abajo, si se lo propone. 

Estas enseñanzas también pueden ser útiles para los funcionarios públicos que hoy ostentan un cargo de elección popular. Junto con lo técnico y lo financiero, la gestión de la comunicación resulta vital y muchas veces crucial para la correcta gestión de los proyectos. Indispensable también entender que la parte más importante en temas de comunicación no necesariamente es el hablar con elocuencia sino más bien saber escuchar con atención y respeto, sobre todo a aquellos interesados negativos que puedan tener alguna razón válida para oponerse a determinado proyecto.

Considero además que todo ese grupo de asesores, muy bien pagados por cierto, que hoy pasan muchas de sus horas laborales replicando o respaldando con frases prefabricadas cuanta tontería publica su jefe, deberían mejor dedicar ese tiempo a hacer sondeos en redes sociales sobre el sentir de los costarricenses y entresacar de ellas tanto disconformidades válidas como ideas o propuestas viables. 

Termino con un extracto de una oración que hizo quien, para mí, debería ser el patrono de los proyectos, Juan Pablo II. Esta oración sintetiza maravillosamente todas las competencias, destrezas y habilidades que todo miembro de un equipo debería desarrollar. Para mí ha sido de gran inspiración y creo que deberíamos tenerla en mente cada vez que formemos parte de un equipo de trabajo.

“Espíritu Santo, 

dame agudeza para entender,

capacidad para retener,

método y facultad para aprender,

sutileza para interpretar,

gracia y eficacia para hablar.

Dame acierto al empezar, 

dirección al progresar 

y perfección al acabar.”

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