Román Macaya Hayes: “La Caja es una institución política, con pe mayúscula”

Sin una larga introducción esta semana hablamos con Román Macaya Hayes, presidente ejecutivo de la Caja Costarricense del Seguro Social.

Hablar de Macaya es como hablar de la misma institución que preside, ¿por donde empezamos? Hay mucho que decir, sin embargo, por cuestión de forma y tiempo, lo resumimos en que se ha desempeñado como diplomático, empresario y bioquímico. También es ex embajador de Costa Rica en Estados Unidos.

Sus raíces norteamericanas hacen que su manera de hablar ponga en evidencia su erre arrastrada. Es un hombre alto, de ojos claros, los recuerdo celestes, pero en las fotografías se ven verdes, juzguen ustedes. Macaya, de anteojos delgados, nos atiende en el piso nueve de las oficinas centrales de la Caja.

La oficina en extremo color miel, permanece intacta desde la salida del anterior presidente ejecutivo, Fernando Llorca. “No he tenido tiempo de re-decorar”, dice Macaya cuando le pregunto por los cuadros que cuelgan en las paredes.

No sé si el calificativo para describirlo sea “ejecutivo”, pero es algo estructurado al hablar. El presidente de una de las instituciones costarricenses más emblemáticas responde únicamente aquello que se le pregunta.

Es abiertamente crítico de la zona de confort. Macaya Hayes comparte que su aspiración, como el ejecutivo más alto de la segunda institución más grande del país, es dejar un legado de innovación, aún cuando la condición política de la Caja ponga cuesta arriba dicha tarea.

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Don Román, a mí me gusta empezar las entrevistas con un tinte personal. Entonces, tal vez, podríamos comenzar hablando sobre  quién es usted y cómo llegó a la Caja; y cuál es su interés por esta institución.

—Mi interés por la salud empieza por la ciencia. Yo soy científico de formación, tengo un doctorado en bioquímica y una carrera en esa materia. Fui investigador biomédico por muchos años. Investigaba sobre nuevas terapias para [tratar] el cáncer, esto en Estados Unidos. Viví allá 14 años, entre 1984 hasta 1998.

Dos años antes de regresar hacia Costa Rica, saqué una maestría en Gestión de Sistemas de Salud y ahí fue donde mi radar se amplió más allá del tema biomédico a un sistema general de salud; desde entonces me interesé muchísimo en nuestro sistema de salud y en entender mejor cómo funcionaba la Caja. Cuando regresé al país, estuve en una serie de organizaciones de salud, pero siempre analizando la Caja como institución.

A lo largo de los años he seguido aprendiendo y estudiando la institución; hasta que en esta administración tuve el honor de que el presidente de la República me nombrara en este puesto. Esta es la ruta más corta de explicación de cómo llegué aquí.

Usted nació en Estados Unidos, ¿cierto?

—Yo nací en Estados Unidos pero nos mudamos a Costa Rica. Mis padres vivían allá cuando nací. Mi madre es norteamericana, mi padre es tico y nos vinimos para Puntarenas cuando yo tenía tres años. Los primeros años que recuerdo, pre kinder y todo eso, los recuerdo en Puntarenas y ya después nos fuimos a Guadalupe. Ahí es donde realmente me crié.

Pero usted hizo la universidad en Estados Unidos...

—El día después de graduarme ya estaba en Estados Unidos. Ahí empecé la carrera universitaria, luego el doctorado; luego trabajé en investigación varios años y luego saqué la maestría en gestión de sistemas de salud, todo esto en Estados Unidos.

Viví en cuatro estados, en Vermont saqué la carrera Universitaria, en California, en UCLA, saqué el doctorado en Bioquímica; en New Jersey trabajé como investigador, ahí manejaba un laboratorio de bioquímica-física estudiando estructuras inusuales de ADN. Y luego regresé a estudiar la universidad de Pensilvania donde saqué la maestría en Gestión de Sistemas de Salud.

Hablando de estructuras inusuales de ADN, ¿cómo cree usted que es la estructura de la Caja?

—(Ríe) igual de enredada. No, es broma. La Caja con 77 años, desde su nacimiento en el acuerdo tripartito de 1941, ha ido evolucionando durante todos estos años.

Es interesante ver que independientemente de cuál partido ha estado en el gobierno, la Caja siempre ha crecido. Durante 20 administraciones siempre ha crecido, esto es realmente la definición de una política de estado.

Es una institución que todos los gobiernos han priorizado como institución emblemática que hay que fortalecer.

A cómo se han ido superando metas su estructura ha ido variando. La Caja nace en un contexto de altísima mortalidad infantil y materna, niños morían de diarrea; enfermedades infectocontagiosas eran la principal causa de muerte, etcétera.

La estructura que tenemos hoy sigue evolucionando, por enfermedades crónicas y el envejecimiento de la población; también porque hoy somos un país dominado por servicios y no por producción agrícola como cuando nació la Caja.

Entonces, diría quién la estructura es dinámica y estamos en proceso de evolución para poder atender las nuevas necesidades de la población, por ejemplo, el problema actual es cardiovascular y el cáncer, son las 2 principales causas de muerte entre los costarricenses.

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Más del 90% de la población costarricenses ha nacido en brazos de la Caja Costarricense del Seguro Social, según el último censo del INEC. Es decir, muchos, simple y sencillamente no podemos concebir nuestra realidad sin la institución que logró un contrato social solidario entre ciudadanos, patronos y Estado.

Este contrato ha garantizado uno de los Estados de bienestar social más estables del mundo. Aún con pros y contras, pocos países pueden hablar de un sistema de salud universal.

El estilo ejecutivo y visiblemente político, en lo diplomático más no en lo popular, Román Macaya recalca que durante los anteriores 20 gobiernos, la Caja ha sido una institución prioritaria para todos. Pero, lejos de verificar la veracidad de ese comentario, lo que se puede decir es que, cada administración ha tenido su forma.

Y, cada forma mella en la cultura institucional, en la cultura organizacional y en la manera en la que se innova o no se innova.

Una de mis fascinaciones por la comunicación es cómo construir una cultura organizacional en las empresas, sean públicas o privadas. Con casi 55 mil empleados, a diciembre del 2017, la planilla de la Caja es la segunda más grande del país. ¿Cómo influye la cantidad de trabajadores en una empresa, en la manera en que esta innova?

Dentro de esta estructura, ¿cuál diría usted que es la cultura institucional de la Caja?

—La cultura es muy fuerte, la verdad. Trabajar en la Caja significa orgullo, eso es algo positivo,  pero también me parece que debemos ir evolucionando una Caja más vinculada internacionalmente.

[Evolucionar] a una Caja que haga más investigación en todas las áreas: terapias nuevas, protocolos de evaluación, resultados y a una una Caja que monitoreé más la calidad de nuestros servicios y la seguridad de nuestros hospitales.

Diría que estamos evolucionando a una cultura más acorde a las necesidades que enfrenta la institución, donde tenemos que poder innovar para atender a una población que cada vez se envejece más, lo cual dispara la demanda de servicios sin que necesariamente se disparen los ingresos, o los recursos disponibles. Tenemos que evolucionar a esa cultura de innovación. Una cultura que acepte el cambio.

Se lo menciono porque, la CEPAL tiene un documento que se llama 'Costa Rica, modelos alternativos del primer nivel en atención de la salud', y una de las cuestiones que rescata es que, este modelo ha venido evolucionando a pesar de la fuerte resistencia al cambio dentro de la institución, resistencia que no es propicia para la innovación.

¿Cuál es el reto que usted ve en esto y como pretende hacerle frente?

—Estamos en un proceso para definir una nueva estructura. Un proceso de reestructuración dónde asignamos recurso humano donde más se requiere, según las nuevas modalidades.

Por ejemplo, la implementación del expediente electrónico (Expediente Digital Único en Salud, EDUS) ya es una realidad, ya todos los hospitales están conectados, ese expediente se puede abrir en cualquier centro de salud de la Caja, en el país.

Esto abre la puerta para telemedicina, para toda clase de profesiones en informática, en inteligencia artificial, en análisis de datos para identificar cuáles protocolos de tratamiento se puede modificar; para atender, o intervenir, de manera más oportuna una enfermedad.

Entonces, así como los hospitales son una estructura física, hay una estructura más virtual que va corriendo y se está avanzando rápidamente en lograr los beneficios de tener el expediente electrónico.

Es decir, hay una estructura virtual que no necesariamente la gente ve, la que la gente ve son las cuatro paredes, el hospital; pero poco a poco irán sintiendo una atención más oportuna, programas más eficaces en atención a sus enfermedades, y ojalá también en prevención..

¿Y en cuanto a la innovación del recurso humano? Es decir, no nuevas contrataciones, sino innovación en la manera de pensar de los mandos medios, que son los que se mantienen a pesar de que presidentes ejecutivos vienen y van.

Estas personas, en su mayoría, trabajarán en la Caja durante algunas décadas. ¿Qué se puede hacer para que no se amolden al sistema, cómo lograr que no caigan en la zona de confort, sino que quieran seguir innovando?

—Lo que hay que hacer es inspirar. Hay que pintar una foto del futuro de una Caja moderna e innovadora; una Caja de grandes resultados en prevención de la salud y que la gente no vea una restructuración con miedo, sino más bien como una oportunidad de crecimiento personal.

Es cierto que la gente puede tener 20, 30, 40 o hasta más años de trabajar aquí, eso es así. La mayoría de personas que entran en la Caja no salen. La gente que entra se pone la camiseta, y eso es un gran activo.

Es decir, aquí hay gran estabilidad laboral, por eso pienso que a la gente se le debería quitar el miedo de que una reestructuración, más bien deberían verla como una oportunidad. Que vean esa oportunidad del futuro como inspiradora.

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Aunque no me queda claro el proceso de reestructuración para innovar, entiendo que, como dijo Macaya, apenas están en definiendo la ruta y tal vez por eso no tuvo más recursos para explicarse.

En tv por cable, hay un programa que se llama Undercover Boss y trata sobre cómo un alto ejecutivo, o en ocasiones el dueño de la empresa, se hace pasar por un trabajador nuevo y se integra a la dinámica cotidiana del resto de los y las trabajadoras a su cargo. Esta estrategia se cree necesaria porque la dinámica de cercanía y comunicación entre ejecutivos y empleados se desdibuja.

Este ejercicio, y el enganche del programa, se da en un contexto donde muchas veces la empresa va mal. Entonces, mediante la experiencia personal del ejecutivo, se pretende que este entienda qué y cómo resolver lo que no camina bien.

Siendo que la Caja es una empresa estatal tan enorme, me pregunto cómo se eliminan las barreras comunicacionales entre ejecutivos y trabajadores. Al final del día sin comunicación no hay innovación. ¿Es efectiva esa comunicación? Según Macaya, el intento se hace. Sin embargo, a mi parecer sigue siendo una comunicación demasiado institucionalizada.

¿Cuáles son los canales de comunicación, a lo interno de la institución, cómo hace usted para relacionarse con, por ejemplo, la realidad del enfermero, y cómo hace el enfermero para el relacionarse con el realidad de la junta directiva?

—Hay diversas maneras de comunicarse entre los diversos grupos, por ejemplo, con la Junta Directiva es muy fácil, porque nos vemos todos los jueves, todo el día. Es un grupo de 9 personas.

Por el lado de la comunicación con el personal de la Caja, a diario yo grabo un breve mensaje, es cápsula; se envía a la red y eso lo reciben todos. El mensaje puede ser una felicitación por el día del trabajador, etc.

Además nuestro departamento de comunicación emite comunicados de prensa, también hago giras y visitas por zonas alejadas para que no sientan tampoco que el presidente ejecutivo está aislado en el piso 9 del edificio central, para que sepan que es un presidente ejecutivo sin paredes, que en cualquier momento les puede tocar la puerta.

Es decir yo a veces visito la lavandería Roma para dar este mensaje de cercanía.

La Caja como ADN político

El servicio de atención en salud que brinda la Caja Costarricense del Seguro Social es esencial. Esto convierte a la institución en una espada de doble filo. Por un lado, es la institución sin la cual nuestra estabilidad social se vería tremendamente comprometida, y por otro lado, en algunas ocasiones, es usada como rehén de los caprichos sindicales.  

Las historias de personas afectadas por el paro de labores en servicios de salud, durante las huelgas (que por cierto son ilegales, según 20 pronunciamientos de la Sala Constitucional) se cuentan por decenas.

El caso es que la institución aparte de ser un actor social, es también un actor político. En palabras de Macaya, “la Caja es una institución política con pe mayúscula”. Mantener la insigne imagen de la Caja como sinónimo de las buenas prácticas de políticas públicas y no como una medida de presión, con daños colaterales para la ciudadanía es una desgastante tarea.

Pasemos a otro tema. Hablemos de la importancia de la Caja como institución meramente política, ¿cómo se maneja eso?

—La Caja es una institución marca país, así como Panamá tiene el Canal de Panamá, Costa Rica tiene la Caja Costarricense del Seguro Social.

La Caja es parte de nuestro ADN. La mayoría de costarricenses nacimos con la Caja, y damos por hecho que la Caja nos va a atender cuando necesitemos consulta externa, cirugía o medicamentos y eso es algo que pocos países tienen.

Y entonces, por eso al principio señalaba que 20 administraciones distintas le dieron enorme  importancia a la Caja, porque la Caja es política con p mayúscula, más allá del partido.  La Caja es una política de Estado.

Claro, una política de Estado en tanto los gobiernos van y vienen, pero siendo más políticos y menos ejecutivos, no se puede ignorar que, por ejemplo, la institución se ha manejado de diversas maneras según el gobierno que está en el poder.

Queda claro que es una institución muy política en el tanto la usan como medida de presión para el gobierno. Más o menos la lógica es “si se paraliza la Caja se paraliza el país”. Desde su puesto, ¿cómo podría generar una estrategia para despolitizar, un poco, un servicio público esencial?

—Bueno, por lo menos yo lo tengo claro, y creo que la mayoría de presidentes ejecutivos que han pasado por esta silla también, nuestro paso por la Caja es temporal. Y tenemos que hacer el mayor esfuerzo por dejarla mejor y fortalecerla cada vez más.

Sabemos que hay toda clase de presiones, por ejemplo usted mencionó la huelga. No era una huelga en contra de la Caja, era una huelga en contra del plan fiscal, pero la Caja es un patrono tan fuerte que muchos de los sindicatos están dentro de la institución.

Entonces, cuando hay un movimiento nacional se presentan los sindicatos de la Caja. Y, en ese sentido, en el vayven del país, nosotros somos autónomos, pero no somos ajenos de la situación del país.

Si la situación fiscal es débil o la economía es débil es difícil que la Caja esté fuerte.

Porque, si la economía está débil probablemente el desempleo es alto y eso baja las cotizaciones de patrones y empleados. Y si la situación fiscal es débil debilita la posibilidad del Estado de contribuir a lo que le corresponde para nuestro financiamiento.

Es decir, nuestra autonomía es operativa pero estamos inmersos en este país, por lo tanto no podemos ver nuestro futuro aislado del futuro de Costa Rica.

En este sentido, tenemos que colaborar y coordinar con otras instituciones del Estado. Siempre es bueno que haya una excelente relación entre la Caja y el Ministerio de Salud, por ejemplo. Pero igual hay otras instituciones del Estado con las que obviamente tenemos que coordinar y mantener buenas relaciones para el buen funcionamiento de la institución.

¿Cree que para usted es una ventaja haber tenido participación política, como cuando se postuló para pre-candidato por el Partido Acción Ciudadana?, ¿Cree que tener esa visión política en su caso se convierte en una fortaleza?

—Yo creo que ayuda, siempre y cuando uno no haga de la Caja un instrumento político. Pero haber estado en política es una experiencia positiva en el sentido de comunicación, porque son más de 50.000 empleados y la comunicación debe ser otra.

Lo mismo sucede con la comunicación [dirigida] al país. Debemos comunicar qué es lo que queremos lograr como institución. La comunicación se vuelve fundamental; y en esto no es que alguien haya tenido que pasar por la política, pero creo que es importante, ayuda.

Hablemos de las reformas urgentes de la Caja y las que usted cree más importantes, ¿cuáles son estas?

—Una, es el fortalecimiento de la red de atención primaria, de eso ya se hizo un proyecto que inició en la Región Central Atlántica. Los resultados son muy interesantes y queremos llevarlo al resto del país, porque, anteriormente le hablaba del envejecimiento la población y nosotros no podemos seguir creciendo bajo un modelo donde todo mundo es atendido en hospitales nacionales, pues ya están saturados.

Y, ese volumen, esa demanda seguirá creciendo exponencialmente de aquí hasta más allá del 2050, entonces necesitamos trasladar capacidades a hospitales regionales, a clínicas regionales para atender más oportunamente y resolver en ese nivel [atención primaria], en vez de que la gente venga directamente a un hospital aquí en el Valle Central.

También están los hospitales regionales, que tradicionalmente no han hecho procedimientos muy sofisticados, y hay que reforzarlos para que sí los pueden realizar.

Que un hospital regional puede aplicar quimioterapia, hacer diálisis, diferentes tipos de cirugías; y que también que los hospitales regionales se vayan especializando en ciertas cirugías de baja complejidad, para sacar listas.

Que los hospitales nacionales sean los que atiendan la mayor complejidad, esto es la estrategia en todo el sistema.

Otra área es optimizar el uso de todos los quirófanos del país para atender las listas de espera. Con el EDUS podemos ver qué listas hay en cada hospital del país, en cada centro de salud y en cada servicio.

Tradicionalmente hemos visto que los pacientes pertenecen a una pirámide estructural, y entonces terminan siendo los pacientes del hospital San Juan de Dios, los pacientes del Hospital México [los beneficiados con la optimización de quirófanos y el EDUS].

Han sido experiencias muy exitosas, incluso [hay] centros de especializados en sacar ciertas listas de espera, por ejemplo las clínicas oftalmológicas.

En resumen usted preguntó por las reformas, la número uno es reforzar la red de atención primaria, y reforzar lo que puede atender un hospital regional para que no necesariamente se tenga que atender un hospital nacional; que al Valle Central solo lleguen únicamente aquellos casos que representan mayor complejidad".

Román Macaya me cuenta que con el EDUS es posible acceder al historial médico de cualquier persona, entonces que si en la familia de esa persona se observa un récord médico familiar con potencial de desarrollar alguna enfermedad, por ejemplo cáncer de mama, el sistema permite que se le llame por teléfono para que se realice el examen médico. Naturalmente mi pregunta es qué tan ideal es ese escenario y qué tan real y posible es en Costa Rica, su respuesta apuesta a la Innovación.

Bueno, eso ya se está haciendo en la [Clínica] Clorito Picado y queremos operativizar esa experiencia en otros centros de la Caja.

Respondiendo a cómo maneja la Caja los tiempos para adquirir equipo, y poniendo como ejemplo los aceleradores lineales del Hospital San Juan de Dios, el presidente ejecutivo aclara que, a como existen equipos complejos de adquirir, porque son hechos a pedido, como los aceleradores, hay otros suministros que se adquieren con mayor facilidad, como los medicamentos.

A propósito de mi pregunta, Macaya quiere dejar saber que de ahora en adelante todas las compras se harán a través del Sistema de Compras Públicas (Sicop).

Ahora que hablamos de los proveedores, ¿qué pasa en la Caja que parece que no se puede sancionar a ningún proveedor cuando incumple un contrato?

—Bueno, por ese motivo se intervino, hace 5 meses, la Dirección de Aprovisionamiento de Bienes y Servicios, de la Gerencia de Logística. Esa intervención todavía continúa, ya está en fase final y se estará emitiendo un informe de la intervención, apenas termine.

Hay una serie de cosas que ya se han hecho durante la intervención, se creó un inventario de todos los expedientes sin movimiento, porque habían llegado hasta cierto punto, pero no llegaban al acto final donde se jalaba el gatillo para una sanción a un proveedor.

Son 404 expedientes, de esos, 215 ya se activaron de alguna forma, es decir, se notificó de alguna manera a los proveedores, o se hizo algún movimiento para activarlos y comenzar a ver qué es recuperable [monetariamente hablando]. Durante la intervención se han recuperado USD $183 mil.

Hay otros USD $82 mil en cobro judicial, y entre esos expedientes, hay otros dos millones [USD] estimados en cuantía. No sabemos cuánto será recuperable, pero la idea es que esto no puede volver a suceder [tener expedientes paralizados].

Este es un anuncio a todos los proveedores. Y aprovecho el medio de comunicación: La cosa cambió. Si hay una falta se van a sancionar.

Nosotros vamos a crear una unidad permanente e independiente de la Unidad de Compra dedicada sólo a sancionar proveedores.

Hablando de recuperar montos en cuanto morosidad con la Caja, en algún informe de la Contraloría General de la República se ha señalado que se invierte mucho más dinero en los procesos para recuperar dineros de patronos morosos, que el dinero que se recupera de ellos.

Entiendo que usted apenas viene llegando, pero, ¿cuál será estrategia de inteligencia de negocio en cuanto a decidir si vale la pena perder intentando recuperar?

—Sí, ahí hay un tema que valorar. Puede que una gestión de cobro, por costos de abogados y tiempo, cueste más de lo que se recupera o de la deuda misma, pero hay un mensaje en este proceso y en ese cobro.

El mensaje es que, aún en estos casos la Caja será diligente e irá por el cobro. Todo mundo tiene que estar en línea y actualizado con la cuota.

Este es un mensaje que, al igual que los proveedores, es de cero tolerancia. Hay que estar al día con la Caja.

Hablemos de corrupción, específicamente dentro de la Caja. Con el desorden en la compra de medicamentos, también el caso del ex jefe de nefrología del Hospital Calderón, ¿cuáles diría usted que son los sectores más 'propensos', o cómo diría usted que nace el gen de la corrupción dentro de un sector tan lucrativo como el sector salud?

—Okay, primero me gustaría aclarar que en el tema de la intervención de la Unidad de Dirección de Aprovisionamiento, lo que hemos encontrado hasta el momento, según la evidencia que tenemos, es falta de ejecución de sanciones apropiadas a proveedores.

¿Negligencia se podría decir?

—Pues vamos a esperar el informe para no adelantar criterio. Pero, como en toda gran institución hay malas manzanas y en eso nosotros siempre estaremos vigilantes.

Yo no podría decir que cierta área es más propensa a la corrupción que otra, lo que sí es cierto es que la Caja maneja el presupuesto más grande del país, y eso es tentador para cualquiera.

Nosotros tenemos que exigir orden, transparencia y estar vigilante ante cualquier denuncia o artimañas que puedan surgir de cualquier lado. Por ejemplo, hemos visto que aparecen medicamentos e insumos de la Caja en una pulpería, eso es evidente corrupción ¿Cómo llega ese material ahí? bueno eso son cosas que debemos investigar.

Pero no somos tolerantes ante estas situaciones y la idea es que nada de esto se queda en el papel.

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Desde hace algunos años se viene hablando de “la crisis de la Caja”, sin embargo la crisis depende de dónde esté situada la persona que habla de crisis. ¿Es crisis financiera?, ¿Es crisis del modelo de salud?, ¿Es crisis de gobernanza administrativa? Crisis. Crisis. Intereses.

Y no es para menos. Esta institución bien podría ser la República Independiente de la Caja. Solo para poner en contexto, los presupuestos de El Salvador y Nicaragua, para este 2018, son menores que el presupuesto aprobado para la Caja, el cual ronda los 6 mil millones de US dólares.

Aún así, desde una acera dicen que la crisis es financiera, mientras que en la acera del frente dicen que es de prestación de servicios. Por otro lado, tampoco faltan los que dicen que los 'gobiernos neoliberales' debilitan el modelo y mientras que otros dicen que al modelo lo debilitan desde adentro.

En cualquier caso, hay una crisis de la que nadie nos saca: la demográfica.

Mi último tema es el cambio del bono demográfico y el perfil epidemiológico. Ya hemos hablado de que los presidentes ejecutivos están de paso, pero ¿espera usted dejar a la población algo de concientización y en la misma institución sobre este tema?

Es decir, ¿es sostenible el modelo de la Seguridad Social en Costa Rica, en las condiciones en las que está actualmente y con las proyecciones del bono demográfico actuales?

—Este es un gran reto no sólo para Costa Rica, es un gran reto en Japón, en Europa y Estados Unidos y hasta en China. En todo el mundo. Porque en todo el mundo la expectativa de vida aumenta, pero la tasa de natalidad baja. Lo que pasa es que en Costa Rica tenemos un caso extremo.

Nosotros somos uno de los países que más rápidamente se está envejeciendo en el mundo, eso es algo que yo repito todas las veces que puedo.

En pocas décadas pasamos de ser un país literalmente pobre y agrícola, a ser un país de renta media y basado en servicios.

Y aquel país con el que empezó la Caja era un país de altísima natalidad y baja expectativa de vida y ahora es al revés. Ahora tenemos una expectativa de vida más larga que la de Estados Unidos y entre países ricos nos codeamos.

Tenemos una baja natalidad, en promedio, las mujeres costarricenses tienen 1.6 hijos en su vida; y cuando llegamos a los 90 años, y muchos llegamos a los 90 años, tenemos la expectativa de vida a futuro más larga del mundo.

Y es una cosa curiosa, porque tiene que ver con los hombres. Las mujeres viven más que los hombres en todo el mundo, inclusive en Costa Rica, pero aquí, a cómo nos vamos envejeciendo los hombres, nos vamos acercando a las mujeres en expectativa de vida, y si llegamos a los 90, las superamos en expectativa de vida a futuro.

Por ejemplo, una mujer costarricense de 90 años, vive en promedio lo que vive una japonesa de 90 años, pero un hombre 90 años sobrepasa al japonés de 90 años.

Recordemos que en Costa Rica tenemos una zona azul, de estas zonas hay solamente cinco en el mundo y una de ellas está en Costa Rica, en Nicoya.

Nosotros tenemos esta expectativa de vida en un país que no es rico, con problemas fiscales, con rezago en infraestructura, con escasez de especialistas, y donde la demanda médica que implica ese envejecimiento de la población impide que el modelo de la talla, si se continúa haciendo lo mismo. Por eso la palabra innovar es fundamental.

Es fundamental que busquemos mecanismos basados en evidencia para poder atender más rápida, oportuna y más eficientemente, y ojalá a menor costo, la demanda de servicios que tenemos encima.

Pero ese “busquemos”, ¿qué significa?, es ¿vamos a buscar, estamos buscando, o ya lo encontramos?

—Es una cultura. Es aprovechar a los que están frente al paciente y generando toda esta base de datos, del expediente electrónico. Es decir, toda esta gente tiene que estar pensando creativamente en cómo podemos mejorar.

Mencionaba el ejemplo de la detección temprana de cualquier enfermedad (como cuando desde la Clorito Picado llaman a los pacientes) es más barato prevenir que tratar enfermedades.

Es una cultura de innovación, es curiosidad, es tener el radar prendido para ser observador y ver cómo podemos mejorar la atención de cada caso, en base a lo que estamos viendo y en base a lo que nos hace posible la tecnología de hoy.

¿Y en cuanto a la sostenibilidad del modelo? Hay cada vez más personas mayores utilizando los sistemas de salud y cada vez menos personas jóvenes aportando para sostenerlo.

—Esto es algo que no tiene resuelto ningún país del mundo. Tenemos un país de una dimensión manejable, somos 5 millones de personas. Los sectores tenemos que dialogar, patronos, empleados y gobierno, para buscar modelos que nos den más sostenibilidad no sólo en salud, sino también en pensiones.

Hay una pregunta que le traigo, y que me parece muy triste. Mi generación vacila con que no tendremos pensiones, pero realmente ¿qué implica esto?

—Yo quiero comunicarle a todos los jóvenes que, estar en un sistema formal [cotizar] es muy importante. Ser parte de ese contrato generacional es importante.

Ahora hay regímenes de pensiones complementarias, eso es parte de los ahorros que se van a una cuenta personal y es muy importante que la gente ahorre, pero que también cuenten con su pensión, es decir las dos cosas son un complemento.  Y entre más temprano se empiece este ahorro [complementario] mejor le va.

El uso del dinero en el tiempo es lo que le va generando un nido, que al final cuando se pensione será más grande de lo que uno se imagina.

Habrá gente que piense que por tener 20 años es muy joven para empezar ahorrar, pero yo le digo que a los 50 ya le agarró tarde. Hay que ahorrar desde joven.

Pero entonces, ¿el mensaje es que no habrá…?

—Es en las dos líneas, se trata de responsabilidad personal, pero también se está haciendo todo lo posible por darle sostenibilidad al régimen de Invalidez, Vejez y Muerte, (IVM), así como a los complementos que cada persona vaya ahorrando de acuerdo a sus aportes voluntarios.

Me llamó la atención que, refiriéndose a este tema, usted le dijo al Semanario Universidad que la solución a este tema “sería dolorosa”, ¿a qué se refiere con dolorosa?

—Financieramente hablando, en el sentido de que en este momento, la población mayor de 65 años son alrededor de 400,000 personas, eso es como un 8% de la población, pero ese grupo etario se va a más que triplicar de aquí al 2050.

Es decir, en 32 años vamos a tener un millón 300 mil personas mayores a 65 años. Estos adultos mayores, hoy consumen la mitad de las camas en los hospitales de todo el sistema de salud, o sea, en medicina, el 50% de los días cama los consumen personas mayores de 65 años.

Entonces, si pensamos que un grupo etario consume el 50% de lo que sea, y se va a multiplicar por tres, estamos hablando de que para satisfacer su demanda futura necesitaremos una Caja y media sólo para ese grupo etario.

¿Y el resto de la población?, es por eso que, probablemente necesitemos el equivalente a 3 Cajas en capacidad resolutiva, para atender a toda la población del 2050.

Lo anterior tomando en cuenta que, la Caja que tenemos hoy y su capacidad resolutiva se construyó en 77 años, sin embargo, para triplicarnos de aquí al 2050, solo nos quedan 32 años.

Por eso digo que es necesario innovar, pero también hay que dialogar con la sociedad para ver cómo se financia esto.

Hay que innovar porque no hay otra, pero hay que financiar porque la innovación no trae el costo a cero, es decir, [la innovación] puede buscar economías de escala, puede buscar oportunidades tecnológicas, la Inteligencia artificial, hay mucho que se puede resolver con tecnología, pero el tema de las finanzas hay que resolverlo.

Y eso no es que hay que resolverlo mañana, pero tampoco nos deberíamos esperar una década. Estas cosas hay que ir modificandolas sobre la marcha, porque el 2050 está a la vuelta de la esquina.

Para terminar don Román una autocrítica a la institución, ¿cuál sería?, ¿Qué es lo que usted dice, 'esto a la Caja no le sirve y por tanto hay que erradicarlo'?

—Yo diría que, en parte es una felicitación pero también una autocrítica, la cultura de orgullo de trabajar en la Caja.

Que a la vez es uno de los grandes activos de la institución, la fuerza laboral orgullosa de trabajar en la Caja, pero también tenemos que estar abiertos al cambio y no es que ese cambio no se haya dado, porque las metas han ido variando sobre la marcha.

Pero tenemos grandes retos y vuelvo a lo que hablaba cuando conversábamos sobre la reestructuración: Que vean esto como una oportunidad para el país y para la institución y para el crecimiento personal de cada uno.

Su visión estratégica de la institución durante su presidencia cuál será?

—Evangelizar una cultura de Innovación.

¿Cómo lo va a lograr?

—Comunicación. Comunicación. Comunicación.

A continuación, comparto el audio completo de la entrevista.